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物流课设第三部分沈坤初级版


一、分析案例 1.1 直销带来的好处: (1)节省流通时间; (2)降低流通成本; (3)增强竞争力。 1.2 实行“虚拟一体化”的好处是: (1)增加库存周转次数,降低库存周转时间; (2)降低库存成本; (3)消除投资负担和风险; (4)减少管理人员和开资; (5)刺激供应商之间的竞争; (6)可以快速、有效地对变化作出。 1.3 戴尔公司如何在流通中创造效益? 1.3.1

对产品采用直销方法。 (1)把产品直接供给最终用户。不经过中间环节; (2)按用户要求生产。根据订单要求进行设计和组装计算机; (3)以低廉的价格优势吸引客户。 1.3.2 实行“虚拟一体化” 。 戴尔通过虚拟一体化把供应商、 生产商和最终用户联系起来。 戴尔对待供应商和服务提 供者,就好像他们是公司内部成员似的,与他们的系统相连接,让他们的员工参与设计小组 和产品上市。从而增强了合作的经济激励机制,形成了集成优势。 (1)实行零库存。由于计算机发展速度快,为避免风险,采用零库存; (2)向供应商提供信息。与众多的供应商保持密切联系,进行协商沟通提供信息,提 高透明度和信息流通效率; (3)供应商向戴尔提供信息。供应商随时向戴尔通报自己产品发展、价格变化和存量 情况等信息,让戴尔有所了解; (4)为用户提供增值服务。戴尔对客户群进行细分,针对不同的客户提供不同的增值 服务。 1.4 这种营销活动取得的成效 1.4.1 节省了流通时间; 1.4.2 降低流通了成本; 1.4.3 减少了投资负担和风险; 1.4.4 增强了竞争力。 1.5 这种营销活动体现的特点 1.5.1 产品直接面对客户,以订单生产代替预测生产。与传统的销售模式即“预测生产” 不同,它是采用订单生产的方式。这就减去了中间环节,与用户直接见面,按用户的要求进 行设计和生产。使生产更具有针对性,增强了计划性,减少了盲目性; 1.5.2 通过“虚拟一体化”密切与供应商及最终用户的联系,形成“集成”优势。 戴尔对待供应商和服务提供者, 就好像他们是公司内部成员似的, 与他们的系统相连接, 让他们的员工参与设计小组和产品上市。 从而增强了合作的经济激励机制, 形成了集成优势。 二、戴尔电脑公司直销模式结构 企业的营销渠道会根据企业产品性质选择不同类型, 传统的分销渠道都会经过中间商市 场,然后才到消费者手中,总体上说企业营销渠道可以分为以下几种类型:

图 2-1:消费者的直销渠道 戴尔公司采用的直销模式也就是上图的零层渠道, 简单的说就是没有经销商, 没有渠道, 主要由消费者通过网络、电话、杂志等方式进行订购,戴尔按照订单要求进行生产,然后通 过物流公司送货上门。这就是零渠道销售,即直销。 三、戴尔公司直销模式在中国市场的缺陷分析及解决办法 3.1 缺陷分析: 第一,戴尔公司的直销模式需要完善的物流系统、通讯系统和金融体系的支持,因此在 中国的四级、五级城市及中小型企业等新兴市场销售乏力。 戴尔公司于 1998 年 8 月将直线订购模式引入中国。戴尔(中国)公司在北京、上海、 广州、 成都、 南京、 杭州和深圳设有办事处, 并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市 (例 如沈阳、苏州、武汉和西安) ,以及 100 多个二线城市和城属区域。 第二,中国市场存在明显的差异,地区之间发展不平衡,单一的直销模式不能适应中国 市场现状,戴尔中国内部一直希望渠道变革;但是戴尔总部不想改变中国的直销模式。 第三,戴尔内部的问题,引起人才流失严重,戴尔公司在中国的市场份额不断缩水。 第四, 戴尔直销网站过于单一, 产品明细没有系统化、 样机展示一直是戴尔电脑的弱项。 第五,中国消费者的传统消费习惯不能完全认同戴尔的直销模式。第六,单一的直销渠 道,受到竞争者在零售市场等多渠道的阻击,市场份额下滑。 通过综合分析我们了解到, 在中国市场上戴尔的直销是一把双刃剑, 零距离的直销模式 直接接触到客户的同时也牺牲了次级市场的样机展示的机会和多渠道销售的机会。 零库存的 成本优势同时伴随着市场区域发展不均衡带来的四、 五级城市市场空白的尴尬现状。 高质量 的服务与客户结盟的直销策略也处于与传统消费习惯不适应的矛盾局面。 戴尔要如何协调直销模式与中国电脑市场现状的种种矛盾?戴尔的直销模式在中国的 一级城市和二级城市得到了普遍的接受,良好的配送和高性价比的产品得到了消费者的欢 迎, 但是单一的直销模式在发展不平衡的中国实施的难度大, 同时没有中间商市场的戴尔就 不能运用中间商现有的销售网络和财力资源。 面对这样的市场现状, 加上竞争对手多渠道全 方位的竞争狙击,戴尔电脑要在中国市场上得到很好的发展就要选择 ST 战略,也就是利用 内部优势,回避外部威胁的扭转型战略。 3.2 解决方案 3.2.1 细分市场提高消费市场占有率

戴尔电脑的细分市场内容 第一,划定市场范围, 戴尔品牌在中国市场范围内都具有影响力,把整个中国电脑市场划为戴尔的市场范围, 有利于戴尔在中国营销策略的一体化与整体化。 第二,调研市场范围内所有潜在顾客的需求情况 戴尔制定不同的细分标准, 充分研究调研资料可行性。 对整个中国潜在消费者进行需求 抽样调研,抽取的样本要具有代表性,调研的范围要具有普遍性,这样得出的数据才客观实 际。 第三,分析潜在顾客的不同需求,初步划分市场 整理统计调研资料, 根据需求的不同初步划分成不同的消费子市场, 因为戴尔采用的是 直销模式, 因此细分市场时需要考虑的不是地域空间的差异而是网络覆盖面和物流体系达到 率的因素, 所以戴尔电脑的细分市场要在网络覆盖面与物流达到范围内进行有效划分。 这样 的划分更具有实际应用意义。 第四,筛选细分市场 根据戴尔有效的市场细分条件,对所有的细分市场进行调研分析,剔除无用市场。在通 讯、网络与物流共同覆盖区域内筛选细分市场,符合戴尔电脑直销模式的要求。 第五,标注细分市场 把适用的细分市场看成戴尔电脑的目标市场,对不同的市场进行易于辨别的名字标注。 第六,细分市场复核 进一步的细分市场进行市场调研,全面的认识每个细分市场的特点、消费结构、购买力 等等。对开发的细分市场规模、潜在需求进行相关的数据收集统计。 第七,决定细分市场规模,选定目标市场。 戴尔在各子市场中选择与本企业经营优势和特色相一致的子市场,作为目标市场。 3.2.2 开拓必要的次级市场,多渠道分销。 3.2.2.1 戴尔在细分市场的基础上选择各个细分市场区域的的代理商 第一,考核代理商的资金实力,制定一定的资金要求标准。电脑产业对资金要求高,没 有足够的资金,就不能支持必要的店面经营和广告投入。 第二,网络辐射能力,代理商的网络辐射能力对产品的销售具有巨大意义,选择一个网 络实力较强的代理商能让戴尔的产品快速的进入市场渗透市场。 第三,信誉状况。考核代理商的信誉是长期合作的关键,在市场交易中,诚实守信是商 场经营的基本准则。守信是市场发展与合作关系建立的保证,如选择的客户不守诚信,将给 戴尔电脑公司的市场发展带来不良的影响。 第四, 审核代理商的合作意向, 通过了解代理商的合作意向能实现戴尔与代理商的双向 沟通,和代理商的双向沟通有利于戴尔电脑和中间商之间的关系协调。 第五,设置培训课程,统一代理商的经营的理念,通过统一的经营理念培训能增强代理 商的渠道拓展能力,同时戴尔也能更加有效地协调管理代理商。 3.2.2.2 多渠道分销——直销为主,分销为辅的多渠道组合模式, 戴尔的扭转型战略就是直销为主,分销为辅,即引入大量的中间商,其中包括行业合作 伙伴、 电器连锁卖场和第三方网站。 通过与各级中间商之间的合作建立戴尔的传统分销渠道, 同时在加强戴尔本身的直销网络建设, 这种模式使得原来直销模式中的供应链优势能够最大 程度的保留, 维持了戴尔的核心竞争优势。 同时解决了戴尔直销与中国眼见为实的消费习惯 不适应的问题, 还有让戴尔电脑能更加广泛的渗透到中国四五级城市的市场中, 弥补戴尔电 脑在这些市场销售乏力的缺陷。这样两种销售模式能共享优秀的供应链管理和后台支持系 统。

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电器卖场市场关系建立 中国市场有两大电器卖场苏宁和国美, 苏宁和国美的销售网络覆盖在中国各个大中小城 市,销售网络覆盖面大,苏宁和国美都是中国本土企业,深受中国消费者的信赖,苏宁和国 美在 2008 年进行了进军中国三线市场计划,而且中国的消费者习惯是在电脑城购买电脑, 在国美和苏宁的卖场上电脑产品数量少品牌种类也不多,这样戴尔进驻壁垒会相对比较低, 同时也是个市场空白,戴尔通过进驻必将弥补这个市场的空白,进一步占领这个空白市场。 ? 与购物网站的合作(电商模式) 中国的电子购物网站有淘宝网和易趣网。随着网络时代的到来,电脑得到了普及,购物 网站为人们生活消费提供了方便, 消费者足不出户在家里就能通过网络了解并购买自己想要 的东西, 这样的消费渠道越来越多的得到了人们的认同, 在中国年轻的网络一代已经拥有了 属于他们自己的购买力, 网络一代对网上消费的认知认同程度远远高于他们的父辈, 同时网 络消费观念和戴尔电脑的直销模式某种程度上是不谋而合的。 戴尔利用购物网这个平台能更 加深入的了解新时代年轻人的消费需求,也能更大程度的提高戴尔的销量。 ? 戴尔电脑与购物网站合作的优势 第一,据调查中国拥有多达 4.2 亿的网民,这部分网民成为购物网站巨大的客户群体。 这部分客户是戴尔电脑很好目标消费群,也是很有潜力的目标消费群。 第二, 购物网站出色的付款安全体制。 中国的购物网站上采用了安全的第三方支付平台, 即支付宝。支付宝适用于电脑、手机等单价较高的物品交易。在购物网站使用支付宝目前是 免费的。当用户用支付商品货款的时候,用户不用负担汇费。这一点也在很大程度上消除了 客户对产品不满意的处理问题,适合中国消费者的消费习惯。 3.2.3 控制渠道冲突,加强渠道管理。 戴尔在传统渠道的基础上引入代理商, 在直销模式渠道的基础上建立传统的分销渠道势 必会带来渠道了冲突。 由于没有渠道的存在, 戴尔对行业直销的漏单是很难进行监督和管理 的。这在客观上造成了客户采购信息的混乱,和价格体系的冲突。转型后的渠道,不管是零 售渠道还是商用分销渠道都会对漏单现象有很大的管理监督作用。 第一,信息混乱。 多渠道到的销售会带来销售信息的混乱, 不统一的的信息会带来消费者的消费质疑, 影 响戴尔的品牌形象。 因此在多渠道销售的过程中, 戴尔在直销模式和代理商中间商市场上要 有统一的信息,统一信息口径,戴尔的官方信息要通过权威的信息公布网站公布,在信心传 播终端也要控制信息的统一,总之从官方到信息终端这一传播过程要实现信息的完全一致, 同时相关的产品明细要透明空开,以便于消费者查询了解戴尔电脑的相关信息。 建立通畅的内部信息流通系统, 为了确保信息在戴尔内部和中间商之间通畅的流通, 内 部信息系统由专门的信息传达人员公布戴尔的相关产品信息, 这样就会在市场上形成统一的 关于戴尔电脑的信息口径。 第二,价格系统冲突。 直销渠道和传统的中间商渠道共同运行的时候因为不同的销售渠道产品的销售成本也 不同,因而会造成戴尔电脑价格体系的冲突。 解决价格体系冲突,首先,要有统一的价格信息公布系统,对产品的价格明细进行合理 的公开,透明化戴尔电脑的价格,具体到相关的零配件价格和物流费用成本等。其次,在综 合渠道销售的过程中, 在维护戴尔电脑公司基本的利益基础上考虑到直销和中间商分销的成 本因素, 戴尔电脑公司在进行产品定价时要做出必要的利润空间调整, 定价的方式要有一定 的弹性。这样才能更好的与中间商或相关产业合作伙伴建立长期稳定的合作关系。最后,与 消费者建立同盟关系,充分了解消费者的需求动态变化,能够对戴尔电脑的价格定位,产品 价格调整提供可靠的市场依据。


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