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企业信息化项目立项申请报告


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目录

前言 .................................... 错误!未定义书签。 第一章、公司基础描述 ..................................... 2 第二章、总体建设目标 ..................................... 5 第三章、基础规划 ......................................... 5 第四章、指导原则 ........................................ 10 第五章、系统结构和功能 .................................. 12 第六章、关键技术 ........................................ 16 第七章、投资预算 ........................................ 18 第八章:人员培训和技术援助 .............................. 19 第九章、工程实施与进度计划 .............................. 21 第十章、项目风险分析与控制 .............................. 27 第十一章、效益分析 ...................................... 33 编制方案的依据 .......................................... 38

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第一章、

公司基础描述

(公司基本情况介绍,公司发展、业绩、行业地位等等) ***公司在成立初期, 公司领导就已经认识到信息技术对企业发 展的重要影响,公司领导认为,身为制造业企业实现信息化是参与国 际竞争的基本前提;只有实现制造业企业的整体信息化,才能构造整 个企业供应链的信息化平台,实现电子商务;并且多次提出制造业企 业信息化不是效益工程,而是生存工程。在此指导思想下,公司对信 息系统的引入作了大量的准备工作,这包括规范化、标准化工作,专 业的信息化应用人才培养、计算机应用技术的普及,企业经营管理模 式的优化调整,架构相应的企业文化。计算机信息中心作为信息化建 设实施部门,现人员编制为 5 人。为保证信息系统的有效实施,制定 了信息化建设化五年规划信息化建设项目招投标管理办法、 信息化建 设项目实施管理办法,并于公司签订了信息化建设目标责任书。公司 到目前为止已成功实施了: 工业园网络系统、 企业技术中心 CAD 系统、 办公自动化系统(OA) 、财务电算化(用友 ERP-U850) 、人力资源管 理系统(用友 NC-HRM) 、内外部网站系统等、公司级邮件系统。为后 期的信息系统实施奠定了基础。 1、公司工业园区网络系统整体千兆光纤主干、百兆到桌面,信
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息点为分布在公司工业园区各个场所,包括办公区、生产区、生活区 等,共计 240 个信息点。使用全系列 CISCO 网络设备、熊猫网络版防 病毒软件、东软 4032 防火墙。公司上网即互联网接入方式为中国电 信 10 兆光纤专线。整个项目从 2001 年 10 月开始,至 2003 年 1 月结 束,共计投资 80 余万元;公司计算机及办公自动化设备投入情况为: 办公用计算机共 72 台,笔记本电脑 8 台,技术研发、设计、技术管 理用计算机共 32 台,笔记本电脑 2 台。打印、复印、传真设备 20 余 台。共计投资 100 余万元。 2、公司自 2002 年 5 月开始上线办公自动化系统,到目前为止 已实现各异地分公司、出差用户的全范围联网。办公过程中的公文收 发、请示报告、会议管理、资料的共享等都已实现的无纸化,此项系 统投资共计 20 余万元;公司产品研发、设计、标准化、生产制造、 施工用的图纸的绘制均采用计算机绘图,公司采购了 12 套网络版的 绘图软件、大幅面绘图出图设备、晒图设备等。此项投资近 15 万元; 3、 公司财务管理信息化已从财务核算电算化向财务管理信息化 转变,公司从成立之初开始使用财务电算化软件,从用友软件的 DOS 版到现在用友 ERP-U8 中的财务管理模块,在财务管理职能不断完善 和提升的过程中不断升级财务管理软件,到现阶段,财务软件涉及的
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模块有:帐务管理、应收账款、应付账款、固定资产、合并报表、预 算管理、成本管理等模块,而且计划今年以财务管理为核心,以成本 管理为主线,拓展财务管理的职能,逐步实现业务与财务的集成。此 项投资近 18 万元。 4、 公司人力资源管理系统正在实施过程中,此项人力资源系统 实施以管理咨询为先导,以用友 NC ERP 中的人力资源模块为软件支 撑系统,投资预算在 24 万元左右,现正在调研期,实施周期为三个 月。 5、 公司外部网站系统的建设由以前的宣传性网站转向实用性网 站,正在开发的网上询价、供应商登陆、分销商查询、最新招标信息 公布、人才招聘、销售人员网上办公系统、公司信息门户、邮箱登陆 入口等功能。公司内部网站提供公司最新新闻发布、在线学习、个人 办公、光荣榜、建议箱、员工论坛、聊天室、各单位专区、软件下载, 在线影视娱乐等栏目。此项系统由我部门人员与软件公司合作开发, 以上投资共计近 8 万元。 到目前为止,整个集团公司信息化的应用方面已涉及到公司的 生产经营、研发、销售、后勤保障等方方面面,投资总额在 270 万左 右。
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第二章、总体建设目标

以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础,配合集团体制、 机制、管理和技术的持续创新,充分利用现代信息技术,经过三到四 年的努力和拼搏,建立和形成满足集团公司及控股企业协同运转、高 效管理和科学决策需要的综合信息系统。为深度开发信息资源、加速 信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段,促 进集团公司及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优 化, 提高集团的整体创新能力、 经济效益和市场竞争力; 并实现与*** 总公司的信息系统联网。

第三章、基础规划

一、信息资源规划 ◇经过一年的努力, 分别完成集团公司及所属企业全统的全面信息资 源规划工作。摸清信息家底,搞清信息需求,建立和初步形成集团信 息资源管理基础标准体系; ◇通过信息资源规划工作,配合集团管理改进计划的实施,分析和建 立集团公司及所属企业的经营管理主系统业务模型和数据模型; ◇结合信息资源规划工作, 建立和形成全集团的信息开发应用管理体
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系。包括信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络 和信息内容管理制度等,确保经营管理和决策支持信息的明时、准确 和完整; ◇结合***总公司的信息化总体规划, 逐步实现与总公司系统的对接, 实现办公自动化、产品研发、物流系统的联网。 二、集团公司信息系统开发和应用 随之经济全球化的日益加快和我国加入 WTO,***领域面临全球 性的市场、资源、技术、和人才的竞争。***公司作为一个新兴产业 中最为活跃的一分子,肩负着***、****的重任,为使高新技术企业 的高新技术产品的开发、生产、销售能健康的发展,能为更多的用户 服务, 提高自身的应变能力, 启动更为深层次的信息化项目势在必行。 集团公司信息系统开发和应用定位在: ◇以集团公司管理职能定位及管理和决策流程的改进和优化为 基础,经过三到四年的努力,建立和形成以战略信息管理为龙头、财 务信息管理为核心、 人力资源管理和核心知识管理以及办公信息系统 为配套的集团公司综合信息系统。 三、生产经营主系统的信息系统完善和应用 ◇在生产计划过程中:由于公司是个多产业、多产品,生产制造和工
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程施工并行的混合型企业,产品和工程的物料清单复杂,且自行生产 的产品也用于工程的施工, 这使得生产制造和工程施工过程中影响计 划的因素较多,且相互关联,生产计划的制定非常复杂,且计划调整 的影响面广; ◇在能力需求计算过程中是根据每个产品和工程混合建立,很难预 测。主要是因为施工地点偏远、环境恶劣、交通不便、客户群的文化 素质普遍较低,而工程的施工工艺复杂、周期却又相对较短,这使得 整个工程的预算(材料、人工、进度、资金使用等)控制显得很重要; ◇在过程控制过程中:由于生产车间分布在不同地点(****)、产品种 类多、 生产任务多, 生产过程控制困难; 生产数据多, 且数据的收集、 维护和检索工作量大;由于产品和工程依客户和工程需求不同,非标 准的产品多,设备和项目经理必须有足够灵活的适应能力; ◇在成本管理方面:由于工程项目影响,原材料、半成品、产成品、 废品频繁出入库,多工程并行实施,人工、运输费用繁多,成本核算 复杂,基于此,需使用标准成本进行成本核算。并且依据成本数据注 重成本差异分析,找出原因,才能节能降耗。 ◇在产品研发方面:公司新产品研发机构设在北京,新产品产业化机 构在(***公司企业技术中心,已通过自治区级技术中心认定),产
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品的生产制造过程中的技术指导由各厂、经营单位技术科完成。从产 品设计、研发到产品生产工艺的标准化再到产品的生产制造,这条主 线的管理、 分工及协作的效率及能力直接影响公司新产品的上市时间 和产品适应市场的能力,整体设计能力有待提高、产品数据的规范化 管理体制急需建立,并且必须与产品实现的相关过程集成在一起,使 信息能使所有相关用户方便的存取。 基于以上情况,生产经营主系统的信息系统完善和应用定位在: 依托信息技术为工具引入先进的管理模式优化库存管理环节, 合理控 制库存减少资金的占用;满足多种业务类型需求整合供应商,合理制 定采购计划,控制资金风险;抓住市场需求,保证交付时间和数量, 满足客户需求,动态报警应收账款,控制销售渠道;实现物流、资金 流、信息流的整合,为生产经营提供决策的依据,依据财务部门对下 属经营单位的专业的财务分析报告, 增加集团公司对下属企业的掌控 力度,及时了解企业的营运能力、盈利能力、偿债能力。 四、全集团基础应用服务系统建设和推广 ◇经过一到二年的努力, 借鉴生产经营主系统实施及企业内成功的应 用系统的实施以及国内外先进的基础应用服务系统建设的成功经验, 以互联网技术为主要手段, 建立和形成全集团互连和协同运作的基础
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应用服务系统, 包括电子邮件系统、 协同办公系统、 企业信息门户等。 五、集团信息技术基础设施建设和完善 ◇经过一到二年的努力, 实现集团公司与所属企业的网络互联, 完善、 建立和形成支持集团综合信息系统的高效、安全、可靠和稳定运行的 分布式数据中心和集团广域网等信息技术基础设施。 六、信息系统组织、管理、安全与运行服务体系建立和完善 ◇以生产经营主系统实施及企业内成功的应用系统的实施的组织、 开 发、管理、运作和维护的经验和制度为基础,再经过半年至一年的努 力, 完成集团公司及所属企业的信息统筹管理。 建立和形成目标明确、 组织科学、业务规范、制度健全、运作高效、服务优质的信息系统组 织体系、管理体系、运行服务体系、技术标准体系和安全保障体系, 确保信息系统可靠、稳定、安全和高效运行,为全集团提供优质的信 息技术服务。 七、信息化人才队伍整合、培养和使用 ◇以生产经营主系统实施及企业内成功的应用系统的实施的信息技 术力量为主体,全面整合集团现有的信息技术力量,形成合力,培养 和形成一支统一管理的专门为集团信息化建设服务的信息化建设人 才队伍。
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第四章、指导原则

信息化建设的指导原则确定为:“集团领导,归口管理;统筹 规划,分步实施;统一标准,互连共享”。本指导原则贯穿于集团信 息化规划的全过程, 也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策 依据。 设计原则:长远粗规划,近期细规划; 先进性与实用性相结合, 既考虑企业未来发展战略目标的需要, 又兼顾企业当前业务管理的需要; 建设原则:按照系统轻重缓急,分期建设,急用先上,滚动开 发,不断完善,边开发边应用,将风险降到最低限度。 一、 集团领导,归口管理 ◇成立由集团公司总经理任组长的集团信息化领导小组, 负责统一领 导整个集团的管理创新和信息化建设工作; 领导小组下设集团信息化 办公室,负责领导小组的日常工作,根据集团日常运作、管理和决策 的需要,组织编制和修订集团信息化建设规划; ◇建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。 集团公司及所属企业 指定一名副总经理担任该企业的首席信息主管(CIO) ,负责具体领导 本单位的信息化工作,组织和管理企业信息资源的开发和利用,并接
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受集团信息化领导小组的领导、指导和监督; ◇对全集团现有的信息技术力量进行整合,成立集团信息中心,作为 整个集团的信息技术归口管理部门。 负责整个集团信息化建设规划的 具体实施、运行维护和技术服务工作。 二、 统筹规划,分步实施 ◇集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、 管理和 决策的系统工程必须坚持统筹规划,统一部属的原则; ◇集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划, 落实 和分解自身的信息化目标,以需求为导向,以应用促发展,以实用为 准绳,以效益为目标,在集团信息化领导小组的统一领导下,由集团 信息中心统一组织, 扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系 统的建设和推广应用工作。 三、 统一标准,互联共享 ◇信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建 立和统一。 集团将建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系 (包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、要领数据 库标准、逻辑数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、 IT 基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体
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系等) ,这些标准的建立和执行,是集团信息化建设避免重复投资、 加速信息流通、 实现信息授权共享、 取得最大效益的基本前提和基础; ◇从集团管理和发展的需要出发, 在不断建立和完善信息安全管理体 系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上,把集团公司及所 属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实, 最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效 的协同运作。同时,使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性 和创造性得到充分的共享和利用。

第五章、系统结构和功能

对于大多数企业信息化建设来讲,都是由下至上的,就是先对 业务中心的部门或企业实施信息化建设, 在其内部形成关键业务信息 自动处理和集成处理, 然后利用现有的信息技术 (分布式数据库技术、 通讯技术等等) 将各企业内部经过整合的数据或信息实时传递至管理 中心,经过汇总、分析,提供管理中心各职能部门进行管理的数据或 信息依据, 提高管理力度和管理效率; 同时根据决策中心的决策要求, 将业务中心的数据或信息在管理中心再次整合,提交决策中心,作为 企业决策者进行正确决策的信息来源。
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因此对于***公司信息化建设, 考虑先将企业的关键业务实现信 息化管理,建立起信息采集、加工、应用、分析的应用系统,然后按 照管理中心和决策中心的要求,将各业务部门的信息实时传递上来, 作为管理系统和决策支持系统的数据信息来源,并建立起从项目立 项,产品研发,生产计划,过程控制到利润分析的全过程信息化。 基于以上考虑建立的信息化系统模式的优点是: 1) 保证数据信息的准确性, 因为信息采集是从业务过程中收集 上来的 2) 保证管理层和决策层看到的数据是实时的, 因为数据是从业 务过程中实时传递上来的 3) 保证管理层和决策层的管理出发点放在了事中甚至事前, 因 为数据是业务过程中实时采集上来的,它反映了经营的动态变化。 4)企业风险小,由于将企业信息化项目分为多个小项目,而且 每个项目都针对一定的业务问题,目标比较明确,投入的资金和人力 相对教少,因此可以避免在企业信息化过程中经常出现的信息化陷 阱。 综上,公司信息化系统由以下系统组成: 1) 与财务管理集成的项目管理系统
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Project

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Management) 2) CAD/PDM 系统 (Product Data Management)

3) 企业资源计划系统 (Enterprise Resource Planning) 4) 协作办公自动化平台系统 (Office Automaction) 5) 与 ERP 集成的物流及电子商务系统 3、***应用系统建设基本步骤 面对激烈的市场竞争,企业采用以网络为中心的信息技术,提 供 “ 沟 通 ( Communication ) 协 作 ( collaboration ) 协 调 、 、 (Coordination) ”的手段,开发面向企业日常关键业务流程的应用, 满足企业内部知识管理的需要,实现企业与客户、合作伙伴之间的电 子商务。 通过对***企业需求的分析, 我建立企业信息化系统建设的的基 本步骤为: 1)提供企业级通信服务,实现企业行政资源管理自动化。建立 企业内部通信和交流的基础设施,实施以协同工作、知识管理、人力 资源管理、工作流自动化为特点的办公应用,解决基本的沟通问题, 提高工作效率和信息的传递速度; 2)实施企业信息基础管理系统,实现企业物流,采购,销售,
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生产,计划等业务部门的的信息化,提高企业基础管理水平;实现企 业对项目的管理。 3)实现企业产品数据管理(PDM) ,实现产品设计的并行工程, 解决产品设计和工艺设计中存在的问题,加快产品研发数据传递,避 免并行研发过程中产生信息失真和信息脱节现象。 增强企业的研发能 力和对市场的反应速度;实现产品数据和企业管理系统的结合,提供 从产品设计到制造计划的快速反应,快速进行产品成本预算,帮助企 业制订有利的价格策略。 4) 实现生产自动化系统,对企业的 SMT 生产线进行自动化控 制,并和产品设计(CAD)和企业资源计划系统(ERP)进行整合。 5) 供应链管理系统,对企业的产品供应环节,生产制造环节 进行信息化管理,通过集中采购策略搭建采购信息品台。通过 EDI 技 术实现与供应商的数据交换。通过和 ERP 系统进行整合,减少企业的 采购作业成本和产品采购成本。 6) 后勤管理系统;对企业的的安装工程,产品运输进行管理, 减少重复搬运和停工待料时间,节省运输成本,后勤管理系统和 ERP 系统相集成并和项目管理相结合形成对后勤管理的项目成本核算制。

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第六章、关键技术

在本规划实施过程中,将会遇到各种各样的信息技术问题和难 题。 企业信息化的关键技术包括:

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(1) 集团公司管理过程重构和电子商务平台规划; (2) 信息资源规划技术 (3) 集团总部与下属企业之间的网络平台构建和异质系统之间 的接口设计与实现; (4) 集团公司投资决策模型和经济活动分析。 (5) 基础设施技术:计算机网络技术、数据库技术和网络安全技 术; (6) 基于网络的 CAD/CAPP/CAM/PDM 集成技术,实现真正的数字 化设计和数字化制造集成; (7) CAD/CAPP/CAM/PDM 技术和 MIS/ERP 的结合,实现企业设计、 管理、经营的数字化,实现企业内部的信息化建设——数字化 企业; (8) SCM、CRM 及 EC 平台的搭建,并实现与 MIS/ERP 的集成,形 成企业间的信息化整体结构——企业动态联盟。 (9) 数字证书与安全控制技术

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这些关键技术需要给予高度重视, 一方面需要安排足够的培训使 有关领导、用户尤其是信息技术人员切实了解甚至全面掌握相关技 术,另一方面,需要与外部有关有实力和信誉的厂商和有关技术专家 建立战略性的长期合作关系, 主动借助外部技术力量全面研究和妥善 解决这些问题,以确保公司综合信息系统在技术上获得成功。

第七章、投资预算

公司的信息化工程实施内容及投资预算如下表所示。 预算根据:公司的信息化现状、公司发展规模、未来的发展战略以及 现有信息化规划资料 企业信息化投资预算(在原有系统上的增加内容) 序 号 1 项目名 称 ERP 实施内容 生产计划调度动态监控系统 成本动态管理系统 财务管理系统 人事工资管理系统 供销存管理系统 CAQ 质量管理 设备管理系统 条码管理系统 三维图形工作站及三维 CAD 企业技术中心及北京太阳能 设计软件 研究的安全联网 第 20 节点
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数量(台 4 套) 4 3 3 4 4 4 4 20

资金(万 60 元) 60 45 24 40 24 20 40 100 40 60

2

技术研

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CAM 软件完善及应用 产品数据自动编码系统 1 1 ( 企 业 技术信息系统与 ERP 接口 3 对外上网及电子商务 4 建立各分支机构局域网 技术中 5 网 络 系 计算机及其它硬件设施 100 3 心 及 北 服务器增容 统 总计 884 万元 注:不可预见费用: 京太阳 不可预见费用按上述总投资的 5%计算,约为 44.2 万元。 能研究 所)



15 10 20 30 80 50 45

第八章:人员培训和技术援助

集团总部和各所属企业自身信息化队伍建设是信息化项目成功 的重要保障。 没有高素质的人员, 再好的信息系统也无法发挥其水平, 这样就会导致信息化得不到应有的效益回报, 所以信息化队伍建设要 同步进行的,这也是实施信息化项目的核心内容之一。 对企业相关人员的系统培训贯穿于项目的整个实施过程中。 培训 对象分为三类:部门管理层、系统管理与二次开发层、用户层。 部门管理层包括企业领导和部门领导, 对他们的要求是必须改变 传统管理工作模式,应用先进的计算机管理手段和管理思想,站在信 息集成的角度,实现管理创新。部门管理层的参与和支持是系统实施
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成功的关键。 系统管理与二次开发层是系统实施应用的核心人员, 负责整个系 统的安装、日常维护、应用培训、二次开发等工作。 用户层是集成化信息资源管理系统中各个分系统的使用人员, 他 们具体使用系统的各功能模块,进行日常工作。用户层应该克服对集 成化信息资源管理系统技术应用的畏难情绪, 通过对他们进行认真培 训,使他们掌握本系统的技术。 通过集成化信息资源管理系统各个层次的培训, 使本系统能够在 集团公司形成先进生产力。 针对不同的培训对象,安排不同的培训内容。如下表所示: 培 训 对 象 部门管理层 培 训 内 容 集成化信息资源管理系统实施方法、目标 集成化信息资源管理系统技术、原理 集成化信息资源管理系统管理模块功能操 作 系统管理与二次开 集成化信息资源管理系统技术、原理 发层 集成化信息资源管理系统实施方法

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集成化信息资源管理系统维护 集成化信息资源管理系统二次开发方法 集成化信息资源管理系统功能模块操作 用户层 集成化信息资源管理系统功能模块操作

培训方式:培训形式以专题讲座、授课、讨论、上机操作为主。 培训内容根据实施进度,灵活穿插安排,制定详细的实施培训计划, 必要时可调整。 培训工作由公司信息中心与实施项目组双方成员共同 组织安排,当应用软件选型工作完成后,将由软件供应商提供培训和 技术支援。所以前期培训教师以信息中心人员为主,后期以软件供应 商为主,信息中心配合。

第九章、工程实施与进度计划

一、项目组织机构及主要职责 实施集成化信息资源管理系统时,企业的管理改革也要配合进 行。为了保证项目按计划进度顺利实施,首先要组织落实。通常要成 立三级项目组织,即项目领导小组、项目实施组和职能组。 1、项目领导小组 项目领导小组简称领导小组,由企业一把手主持,包括企业信息
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主管、技术依托单位的相应项目负责人、项目实施组组长,共约 3 至 5 人。领导小组从战略层次领导整个项目的实施工作。 2、项目实施组 在全公司范围内实施企业信息化工程,有可能会使组织、业务流 程与功能分配发生变化, 因此成立一个由企业最高管理层及各个业务 部门人员组成的项目实施组显得尤为重要,不能单纯由 IT 部门负责 项目实施。 项目实施组的成员应包括各主要业务部门的主管或业务骨干, 这 些人员不仅要熟悉本部门的工作, 也要了解其他相关部门的情况及相 互关系。其中一部分最好兼任有关职能组组长的工作。他们应当是热 心管理改革并能为实施企业信息化系统而勤奋工作的人员。经验表 明,没有得力的人员参与企业信息化系统的实施,将会延误进度,严 重的甚至导致项目流产。 3、实施职能组 与企业实施企业信息化系统有关的部门, 指定几名骨干组成职能 组,在部门主管指导下,研究本部门实施企业信息化系统的方法和步 骤,掌握与本部门有关的软件功能,准备并录入数据,学会应用各种 报表提供的信息,培训本部门的使用人员,参加制定工作准则与工作
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规程,做好新旧管理模式的切换,运行新系统。每个职能组的成员数 约 3-5 人,职能组要随时研究工作,并对项目实施组负责。 领导小组、项目实施组和职能组的关系是环环相扣的。下层的负 责人是上层的成员,如职能组的负责人是项目实施组成员,项目组长 是领导小组的成员。整个项目的负责人是企业第一把手,它是高举火 炬照亮项目前进道路的领路人。 总之, 集成化信息资源管理系统建设必须有全体管理人员积极参 与和应用,同时,又要有计算机专业人员通力合作,才能取得成功。 而当前应着重强调的是:必须有企业自己的一批管理骨干投入。 二、进度计划 根据项目范围、目标和方法,经项目组成员讨论后,进一步确定 项目实施计划。下表为本项目进度总体计划: 总体实施进度

编 号

阶段

主要工作内容

时间

需求调研与 集团总部和各企业需求调研、 1 分析、可研 业务分析、可研报告和讨论
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2003.1-200

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报告和讨论

3.10

业务流程改造 2 详细规划设 业务需求与软件功能匹配 计 总体网络规划设计 集团集成化信息资源管理平 台的设计 讨论、 审批并形成最终规划设 计 网络平台系统建设, 实现信息 2004.2-200 高速传输, 信息中心开始建设 4.6 分步实施与 企业网站和集团基础应用系 2004.6-200 3 上线 统建设。总部、各下属企业实 5.1 施 OA、计划、统计、财务管 理 2003.11-20 04.2

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企业技术中心与北京太阳能 2003.10-20 研究所协同设计平台实施 04.3

重点下属企业 ERP 部分模块 2003.2-200 实施 5.3

一般下属企业 ERP 系统的实 2004.3-200 施 4 行 5 行 5.5

并 行 运 经过并行运行, 验证新系统的 2005.7-200 正确性和性能 正 式 运 并行运行正常,进行系统切 换, 开始正式运行和后期服务 5.9 2005.10

该表反映实施过程的一个概貌。实际上,由于公司集成化信息资 源管理系统是一个庞大的系统,要一步建设到位是不可取的,所以的 分系统和功能模块不可能都按照上面的时间表同步实施, 而应该分期 完成。每一期实施其中的部分功能模块,每一个模块都有一个设计、 实施、并行运行、正式运行的过程。 在安排系统实施的先后次序时,主要考虑以下几个因素: ? 首先选择技术成熟、见效快的系统和模块进行开发与实施,
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同时进行集团公司公用集成化信息资源平台的规划(含公文 处理、集中采购、协同设计、协同商务、人力资源、市场开 发、 电子商务) B2B 和实施网络平台以及基本功能模块的建设;

? CAD/CAPP/PDM 系统是产品开发设计的支撑软件系统,也是企 业 资 源 规 划 ( ERP ) 的 重 要 数 据 来 源 , 所 以 一 般 先 实 施 CAD/CAPP/PDM,再分步实施 ERP 中各个模块;

? 选择信息化基础比较好的企业先行实施,这就是总体原则中 有重点、分步骤的实施方法;

? 首先建立起初具规模的网络系统,使集团能了解各企业的信 息资源,以后再逐步完善这个网络系统;

? 考虑系统间的相互联系,先建设或者开发相对独立或基础性 的系统和模块;

? 要从信息系统的实施过程中,获取指导性经验,更好地规划 二期、三期工程。

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基于以上考虑,对信息系统的建设作如下安排: 在分阶段实施过程中,要统筹考虑,注意与后续实施模块之间的 信息交换, 要预留数据接口, 各系统各模块的代码设置也应严格一致, 以便实现系统信息集成;

第十章、项目风险分析与控制

企业信息化项目实施将引起各个方面的巨大变化。 一个完整的企 业信息管理系统集成了企业运营的各个方面。 这种集成能使企业多方 受益,如对市场的迅速反应、灵活的产品配置、减少库存以及更加有 效的供应链管理等等。 但是应当清楚企业信息化项目实施更是一场 高风险的管理革命。 对于在信息化项目实施过程中的风险必须在项目 启动之前加以认真分析, 并针对风险产生的原因采取相应措施加以预 防和控制。 一、管理观念风险及控制措施 1、管理观念的转变 企业信息化项目的实施不仅仅是一个技术项目, 更是一个管理项 目。企业信息化带来的不仅仅是一套软件,更重要的是整套先进的管 理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想,并结合企业实
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际情况加以运用,才能充分发挥企业信息化项目的作用。仅由技术主 管负责实施系统,缺少部门管理人员和业务人员的积极参与,或者没 有高级管理人员、尤其是企业一把手的亲自负责,都不利于项目的顺 利实施。公司从 2001 年先后 4 次召开全面实施信息化的工作会议, 组织了多层次的专业培训, 通过信息化提升企业竞争力这一认识已深 入人心,尤其是各级企业管理人员的认识普遍提高,这些都为信息化 项目在全公司顺利实施奠定了良好基础。 2、组织架构的调整。 为适应企业信息化项目实施带来的变化, 企业必须在组织架构和 部门职责上作相应的调整。因此,实施企业信息化项目往往需要同时 进行企业流程重组。在流程改组中,会涉及到部门职能的重新划分、 岗位职责的调整、 业务流程的改变、 权力利益的重新分配等复杂因素, 如果企业不能妥善地处理这些问题,将会给企业带来不稳定因素,同 时也对信息化项目的实施造成困难。针对这个问题,公司也召开了多 次座谈会进行讨论, 并邀请专业咨询机构对现有管理流程进行了实地 调研,征求进行流程改革的建议。一些下属企业也结合自身情况,进 行相应的调整。 二、软件风险与控制
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软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和选择软件时产生的选 择风险。 1、软件功能风险 由于各个企业现有业务流程纷繁复杂, 通用的企业信息化项目软 件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷,称之为“软件功能 风险” 。目前市场上的商业化软件存在的主要软件功能风险包括:软 件功能对企业需求的满足程度,系统的集成性,软件的成熟性和稳定 性不够。 公司是一个综合的、以制造业为主的企业集团,下属的各个企业 具有较大行业跨度,即便同是制造企业,由于产品、工艺和企业发展 渊源的不同,在业务处理流程上具有较大的区别。这就使得各个企业 对信息系统的功能要求存在差异,通用的软件系统未必都能满足要 求。 针对这种情况, 一方面通过对现有各个企业的业务流程进行调整、 优化,使其符合一般企业管理的基本流程要求,另一方面要选择那些 在功能设计上具有较大柔性,并且便于二次开发的通用软件。 2、软件选择风险 面对市场上林林总总的商业化软件,企业在进行软件选择时,会 遇到所谓的“软件选择风险” 。软件选择风险包括:企业是否清晰地
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定义了自己的需求和期望;企业如何综合地评估被选软件,包括软件 功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面;企业如何将自身实际 需求与软件很好地进行匹配, 从而选择最适合自己企业实际情况的软 件系统。如果未能意识到上述的软件选择风险,必将影响最终系统的 实施。 选择合适的信息化项目实施咨询机构,帮助企业明确实施的具体要 求,制定实施的具体步骤和完善前期管理基础和技术数据基础,并且 参与对信息化项目实施商的考察、评价和选择,将有助于降低软件选 择风险。 三、实施风险与控制 实施风险是企业在实施信息化项目过程中可能遇到的各种风险, 主要包括:实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、质 量控制以及实施结果的评价。 1、实施人员的组织 实施人员对于系统的成功实施至关重要。 由具有丰富项目实施和 企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、 业务人员以及 技术人员一起组成项目实施小组,共同进行项目实施工作,可以提高 项目实施的成功率,缩短实施周期,减少实施风险。由于信息系统的
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复杂性, 涉及的部门很多, 许多实施工作需要各部门的协作才能完成。 因而,在实施项目的组织过程中主要解决的问题是协调部门之间关 系、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象。因此,2001 年 3 月公司设立了专门的信息化项目实施机构,选派了一批既懂业 务、 又懂计算机技术的人员作为信息化项目实施专门人员, 并通过 “送 出去,请进来”的方式,开展了相应的培训工作。 2、时间和进度控制 企业信息化项目实施通常需要三至六个月,甚至一年时间。在这 一漫长过程中,进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能 够按照预定的时间表进行,对项目的成败至关重要。特别是在实施过 程中必须要保证那些里程碑性目标按时达到, 否则会造成项目半途而 废或系统上线严重延误。为保证项目按计划顺利实施,公司已指定一 名副总经理全程跟踪项目的实施情况, 并把项目实施情况作为总经理 办公会的主要议题,从人力、财力上给予大力支持。同时,准备通过 引入第三方监理机构对整个项目的实施质量和进度作全程监控, 保证 项目实施的时间和进度依计划进行。 3、实施成本控制 企业信息化项目的实施成本通常包括:硬件费用、软件使用许可
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费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外企业信 息化项目实施的成熟经验, 一般实施咨询费用是软件使用许可费用的 1 5~20 倍。在实施过程中,如何合理分配实施费用,结合项目进度 和时间安排,将实施成本控制在计划之内,是实施企业信息化项目时 需要认真对待的问题。由于不能按照项目进度计划开展工作,造成时 间的延误和实施成本上升, 致使最终系统上线也不能符合时间和预算 的要求,客观上造成实施的不成功。实施成本支出的必要性得到公司 领导和部门领导的一致认可,在进行项目预算时,集团信息化项目组 必须会同公司财务部、专业咨询机构对实施费用的构成、使用计划、 稽核方式进行详细研究, 制定详细的使用方案, 确保项目的顺利实施。 4、实施质量的控制和实施结果的评价 除了需要对企业信息化项目实施进行时间和成本的控制外, 对实 施的质量和实施的最终结果也需要做出评价。为保证项目保质保量、 按时进行,公司已经着手进行信息化项目实施监理机构的选聘工作, 通过第三方资深机构的介入实现对项目的实施质量和效果进行实时 监控。

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第十一章、效益分析

实施企业信息化建设是进行现代化管理的必要手段, 更是增强核 心竞争力的重大举措。这项建设本身是一项庞大的系统工程,在系统 硬、软件方面需要较大的投资,一旦系统投入运行后将产生巨大的经 济效益和社会效益。 1. 企业运营效益分析 时间效益: 由于计算机的运行速度快、 精度高, 工作程序标准、 规范, 又有数据库系统的支持,使得信息的查询方便灵活,从而大大提高了 管理工作的效率,节省了工作时间。仅财务系统中的工资管理模块, 计算一次全公司职工工资的工作时间将比原来减少 50~80 倍,同时 与手工的工作方式相比,数据的准确性、一致性也大大提高。 竞争效益:目前企业之间的竞争日趋激烈,优胜劣汰的严峻形势对于 企业的管理人员提出了更高的要求, 而企业的竞争就是管理水平和管 理效益的竞争,是技术水平和对于信息处理的运用水平的竞争。通过 管理信息系统的建设,大大提高了企业的决策和管理水平,增加了企 业的竞争能力。 综合的社会效益:随着国家经济体制改革步伐的加快和中国加入 WTO
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的日益临近,企业的发展逐步由粗放型向集约型转轨,企业的生存和 发展成为企业的主要目标。在信息社会的今天,传统的管理方式无法 适应当今世界的发展步伐,信息已经成为第六能源,应用计算机掌握 信息已经成为国内外越来越多企业作为提高劳动生产率、增加效益、 掌握市场主动权的法宝, 信息化建设为企业提供了彻底改变传统管理 方式的保证,通过企业的信息化建设,使各种信息得到共享和交换, 改变了工作人员的工作方式、思想观念和行为习惯,使人们从繁琐和 繁重的工作中解脱出来,进行创作性的劳动,从而提高了工作效率, 实现了科学决策,实现了企业整体效益的提高。 2、企业经济效益分析 计算方法:信息化项目实施后体现的效益分为两种类型:一是增量效 益,即由于实施信息化项目所带来的市场占用率提高、销售额增加; 二是成本的减量效益,即减少生产经营中各个环节的成本和费用。 计算依据:依据公司现有的生产经营数据、财务数据、行业数据、银 行数据和一般信息系统的效益参数。 计算期:本项目实施期为 3 年,基准年为 2003 年,第 2 年开始产生 效益,到第 5 年效益开始稳定。 增加销售收入:建立销售合同及用户信息系统后,不仅能及时了解用
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户对产品的需求量, 而且通过分析用户(特别是老用户)的需求量和定 货(购货)周期,可以有针对性地推销产品,主动开拓市场、提高销售 额、增加销售利润。 公司 2001 年销售收入 19,931,360.74 元 ,2002 年销售收入 88, 883,495.50 ,2003 年有望达到 140,000,000.00 元。以 2003 为 基准数据, 按照合同和客户管理信息系统所带来销售增加的一般效益 参数,得到如下销售收入效益估算表,如表: 销售收入估算表

年度 效益比率 增加额(万 元)

1

2 2% 280

3 2% 280

4 4% 560

5 5% 700

6-10 5% 700

精简人员,降低工资成本:由于计算机系统有极好的数据收集功能和 极快的数据处理运算能力,建立集成化信息资源管理系统后,公司内 部绝大多数重复性、事务性工作和程序性决策就可由该系统完成,这 样,可使管理人员一人多岗,减少人员编制。由于精简人员而减少的 工资成本估算表,如表 11-2。其中以今年公司平均年工资总额 1.6 万为基准计算。
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表 11-2 工资成本减少估算表 年度 减少人数 减少额(万 元) 1 2 10 16 3 30 48 4 50 80 5 80 128

加快库存流动资金周转, 降低流动资金财务费用: 库存占用资金是公 司流动资金的主体,加强库存管理,做好生产计划工作是减少库存占 用资金的主要方法。以控制物流为主线,减少资金的占用及物资的浪 费是企业信息化项目实施的一个主要目的。 在集团内部物流控制过程 中主要涉及到两类仓库, 即原材料库和成品库。 针对这两类库的特点, 项目实施后会产生如下效益: ①对于原材料库:加强库存管理,将每种物资的数量、单价、存 放点等输入计算机数据库。做到及时了解库存量及库存占用资金等; 另一方面,根据产品生产计划,通过计算机快速预测下一阶段物资消 耗量,从而合理、准确地制定物资采购计划及资金使用计划,达到用

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最少的物资储备量,保证产品生产的顺利进行。

②对于成品库: 通过其库存量的计算机管理, 及时了解成品数量, 确定合理的生产计划。在满足用户对产品数量及品种的需求情况下, 使成品库库存量减少,从而减少总体库存占用资金。

目前,公司原材料、外购件与产成品的库存规模为 9000 万元,资金 的年周转次数为 4.1 次,商业贷款年利率(一至三年)为 5.76%,以此 为基准进行财务费用减少额估算,如表: 财务费用减少估算表 年度 原周转次数 预期周转次 数 减少额(万 0 元) 节约集团物资消耗, 降低直接生产成本: 对生产过程实行计算机管理, 可准确地制定生产作业单,合理地安排零件加工内容,减少人为的工 作失误;对半成品库实行计算机管理,控制半成品进出半成品库的数
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1 4.1 4.1

2 4.1 4.5

3 4.1 4.7

4 4.1 4.9

5 4.1 5.2

6-10 4.1 5.5

11.232

4.96

4.53

6.11

5.44

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量,杜绝领多还少的现象;通过物料消耗数据分析,可以使 BOM 定额 的设定更加科学合理。 公司用于原材料和外购件的直接成本为 1094.5 万元,以此为基准, 按照生产物料需求计划信息系统所带来物耗减少的一般效益参数计 算,得到如下物料成本减少效益估算表,如表 物流成本减少效益估算表

年度 效益比率 增加额(万 0 元)

1

2 1% 109.4

3 1.2%

4 1.5%

5 2%

6-10 2% 219.9

133.134 164.175 218.9

编制方案的依据

(1) 引用中华人民共和国国家标准:

? GB

9385-88

计算机软件需求说明编制指南

? GB/T 11457-89 软件工程术语

? GB/T 12504-12505-90 计算机软件质量保证及配置管理计划
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规范

? HB

7127-94

管理信息系统分析、设计与实施的基本要求

? GB/T 16656.105-99 交换

工业自动化系统与集成产品数据表达与

(2) ***公司主要生产、经营、财务和管理等方面的资料

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