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携程网成功的战略解读


收集资料 朱晨阳 薛超 主讲 高雪峰

整理归纳 王湘广

携程网成功的战略解读 在传统旅游业,利润率已经相当稀薄,综合毛利率大多不足 10%,进入门槛低,地域分割 严重,个个省市县都有自己的旅游社,广告推广费用高企,门店的管理维持运营成本高昂。 现在,来看看携程的表现:刚刚发布的 2005 财年年报显示,总营收为 5.212 亿元人 民币

(6460 万美元),相较 2004 财年增长了 56%。2005 财年净利润为 2.242 亿元人民 币(2780 万美元),相较 2004 财年增长了 68.4%。携程 2005 财年的净利率为 43%, 2004 财年的净利率为 40%。纳斯达克给予携程的市盈率高达 50 倍,而无论利润还是利 润率都为中国互联网第一的网易也才 30 倍市盈率。2006 年 4 月,携程的市值达到 15 亿 美元,是同在纳斯达克上市的 e 龙的 5 倍,同样高过了规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。 “读了该篇文章,对携程网的成功进行尝试性战略解读: 一、“供应链“系统能力是成功的关键 携程网站就像新浪、 搜狐等网络门户整合了传统媒体新闻产品与资源一样, 通过中间市 场(marketplace)把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者,携程一只 手掌控着全国近数十万会员客户,另一只手,则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相 连。 通过携程网这个信息平台, 建立了旅游需求方和酒店、 旅行社和航空铁路等供给方的双 方数据库。一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空公司获取更低的折扣、自己 获取中间的佣金——这就是对携程商业模式简单化的描述。携程扮演着航空公司和酒店的 “渠道商”角色,业务核心以机票、酒店预订为主,靠发放会员卡吸纳目标商务客户,同时后 台依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务。 这就是典型的供应链系统集成管理。 通过供应链的 系统集成能力来实现价值增值。 二、基于能力要素互补的团队建设 携程创立之初的 1999 年, 四位创始人依据各自经历大体定下了人事架构。 沈南鹏出任 CFO,。季琦和梁建章相继出任 CEO,,擅长市场和销售,主外;后者是甲骨文中国区咨 询总监,擅长 IT 和架构管理,主内。最后一个加入的范敏,此前是上海旅行社总经理和新

亚酒店管理公司副总经理,则出任执行副总裁,打理具体旅游业务,而后逐步升任 COO 以 及 CEO。 论及性格,季琦有激情、锐意开拓,沈南鹏风风火火,一股老练的投资家做派。而梁建 章偏理性,用数字说话,眼光长远;范敏则善于经营,方方面面的关系处理得体。四人特长 各异,各掌一端;在公司内部有相当的共识。 三、良好的公司治理结构 季琦握有跟梁建章、沈南鹏相差无几的股份。三人所占比例分别是 5.2%、6.3%、和 7.3%。“如果没有摆平股权,最后携程也不会有这么好的发展。”有了该公司产权布局,大 家股份悬殊无几,这样企业才会不断做大。这就是牛根生所谓的“财聚人散,财散人聚“ 良好的公司治理结构是企业战略实施的保证, 否则企业无法产生凝聚力, 内部斗争不断, 战略会演变成权力斗争的武器或者妥协物。这就是所谓的权力学派战略。 四、战略交集思想的运用 对于携程来说,做 IT 业务,已经有了雅虎和网易等,做网络游戏有了盛大,做旅游有 中青旅和国旅等公司,如何在这里脱颖而出?他们寻找了战略交集。就是旅游业和 IT 业的 交集。大量的客户需要更好的旅游和旅行服务,包括更低价格、更方便更可靠的订票、酒店 和旅游服务,对于传统的旅游“供应商“来说,其分散的供应无法满足客户的需求。只有通过 携程网的供应链整合才可以达到供求有效均衡,才可以达到规模经济和合作共盈。


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