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企业信息化与企业管理变革


一、信息化环境中的企业优势 1 0 世纪 8 0 年代以来,企业信息化波涛汹涌,业务流程重组风起云涌,一场 新的 企业变革 浪潮正在世界 范围内酝 酿着。这场变 革浪潮不 只是带来了一 些创 新的 名词,更 重要的是它正 在改变着 企业竞争的内 涵和形式 。只有站在潮 头浪 尖的企业才能赢得企业竞争的优势。 1 .新的经营环境已经改变了企业竞争的基础、内容和形式。可以说,2 0 世 纪 8 0 年代以来发生在企业管理实践中的种种变革,包括企业信息化、业务流 程重 组、组织 扁平化、虚拟 企业、学 习型组织、电 子商务等 ,正在改变着 企业 竞争 的内涵和 形式,是企业 面对信息 化环境的压力 求生存和 发展而做出的 自我 调整。 2. 当代管理实践的发展与企业信息化有着密切的关系。以全面质量管理为中 心的 企业管理 工作需要信息 技术的帮 助,而企业在 推进信息 化的过程中, 又必 将融 合全面质 量等管理工作 的理念与 内涵。信息技 术是促使 组织结构变革 的催 化剂 。以经济 结构调整为主 线的企业 业务重组也需 要信息技 术的支持。随 着知 识经 济时代的 到来,企业对 市场反应 能力和各部门 间协作的 要求不断提高 ,组 织结 构的变革 势在必行,而 信息技术 正好为新型组 织中的沟 通和协调提供 了高 效的:丨:具,使这种变革顺理成章。纵观企业组织结构的演变,包括组织结构趋 于扁 平化、高 效的业务小组 、虚拟企 业、知识联盟 等等,无 不打上了信息 技术 的烙 印。同时 ,组织结构变 革又是发 挥信息技术优 势的前提 ,企业信息化 的实 施总是以一定的组织结构为载体的。 3. 商务的电子化促进了企业的供应链管理。随着信息技术的发展和知识经济 时代 的到来, 生产率和产品 产 量在竞 争中已不再占 绝对优势 ,供应链管理 的价 值作 用越来越 凸显,它能够 跨越企业 边界,建立一 种跨企业 协作 ,以追求 和分 享市 场机会。 企业开始集成 自身内部 的资源,企业 的运营模 式也从以自我 为原 动力的“推式”运作转变为以客户需求为原动力的“拉式”运作。这是因为供 应链 管理覆盖 了从供应商到 客户的全 过程,包括外 购、制造 分销、库存管 理、 运输 仓储、客 户服务等。所 有这些涉 及的资源和环 节,使供 应链的管理就 变得 越来越复杂,而信息技术的先进性恰恰为其提供了有效运作的重要条件。 二、企业信息化需要面向企业管理 企业信息化是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程,而信息技术 的商业应用价值也在于促进企业管理的科学化。随着信息技术在企业各个管理 层面的应用和渗透,其影响必然波及企业的战略发展、组织结构、规划策划、 管理制度、协调控制、企业文化等等。因此,企业信息化的实施应该与企业的 制度创新、组织创新、技术创新、管理创新以及企业文化建设等结合起来。 成功 的企业信 息化建设应成 为推动企 业管理变革的 契机,从 而促进企业管 理的 优化 。然而不 少企业对这点 认识不足 。而对传统的 管理思想 和管理模式对 信息 技术 应用的抵 制与阻碍,他 们往往是 用现代化的手 段去重复 、模仿传统的 业务 处理 流程,而 没有或者不敢 去触动所 有的管理方式 、管理模 式,更不用说 变革 组织 结构了。 一些企业对信 息技术的 应用,往往只 是从加强 数据处理能力 、减 少差 错或节省 成本等表而的 作用去理 解和认识。必 须明白, 企业信息化应 致力 于从深层次触动企业进行管理变革,充分利用信息技术以及先进的管理思想、 方法重塑企业。从实质上看,信息技术的挑战是如何认识信息技术对开发普及 知识并使之成为企业竞争优势的潜在能力。企业高层管理者面临的主要挑战不

在于设计一种更高效的数据处理系统,而在于创造一种能使人们能更有效地 利 用信息资源的管理环境。 一般来说,为了充分释放信息技术在企业应用中的价值,顺利地实现管理变革, 企业需要经历以下三个转型过程,即重新组织企业的经营活动,为企业引进信 息技术营造良好的管理环境;构建信息技术结构,为信息技术应用建立良好的 框架;将信息系统的功能与整个企业组织的经营管理活动结合起来,达到管理 出效益的目的。 三、企业信息化进程的基本步骤 1.解决企业基础管理问题。我国企业面临的最迫切的问题是信息基础建设, 而不是电子商务等内容。在这一阶段企业首先要进行的是企业信息化准备工作, 也就是说企业所有的资源是不是已经被信息化或是数字化了。企业信息化不只 在于引进系统,而应重在应用,致力于企业资源的数字化处理。有的企业没有 建立起标准化的制度和体制,每个部门对同一的资源根据自己的理解数字化, 结果出现了同一产品在不同部门中的编码和命名不一致,从而造成了混乱。 2 .实现企业一体化的集成管理。企业应确认内部的基础管理是否规范化,基 本管理的流程是不是通过信息化的手法来实现的,诸如产、供、销的业务是否 连贯,财务处理是否规范,与业务处理是否实现一体化,是否具备实时有效的 计划和预算等。特别要注意的是电算化和信息化的区别,仅仅用计算机来代替 手工工作只能是电算化,是企业信息化最初级的阶段,不应认为电算化就是对 企业资源最有效的利用。在企业流程信息化过程中,改革传统的业务结构,以 业务流为导向优化业务方式,提高运营效率,降低成本,获得最大的利润,这 才是集成化管理的目标。信息化的结果是加速业务的运作,如果不对不合理的 流程、规范、标准进行变革,其结果是加剧了不合理,造成投资的浪费。 3.实现对外部资源的利用。通过对外部资源的利用,实现对企业间的供应链、 客户关系等的有效管理。激烈的市场竞争,使得企业在有效管理内部资源的同 时,必须更注重外部的工作,跟踪客户的情况,开发市场,密切与供应商的联 系,迅速作出对市场变化的第一反应,适应变化了的环境,从而获得领先的地 位。四、企业信息化实施过程中要注意的几个问题 1 ?要创造性地应用信息技术。企业信息化的需求并不是显而易见的,它需要 企业认真思考尚身的使命、任务和具体的业务。利用信息系统的目的是获取业 务上的竞争优势,需要企业严肃审查自身的机构、人员和管理模式,根据企业 的实际需要选择信息系统。企业信息化不是片面地追求自动化 ,企业需要创造 性地应用信息技术。自动化曾经是人们热衷追求的事物,但是随着社会和经济 的发展、市场需求的变化,自动化已不再像工业时代那样辉煌了。伴随知识经 济时代的到来,企业需要提高对变化的反应能力,即提高企业的 “智商”。企 业的“智商”水平取决丁?企业收集、处理和利用信息的能力。供应问题就是研 究如何满足需求的问题,并把需求转化为科学技术的解决方案。供应问题也不 是简单地购买硬件或管理软件的事情,在一定程度上,企业管理软件商业化对 企业信息化建设具有一定的积极意义。在企业信息化过程中,企业可以根据具 体情况引进一些管理软件,但要把握 “度”,切不可把企业信息化与引进企业 管理软件等同起来。企业信息化建设与企业整体发展是密不可分的。在个性化、 敏捷化成为企业基本生存战略的今天,企业不应满世界地寻找和购买那些管理 软件,以致企业管理屈从于管理软件的膨胀而浪费资源。信息化是一项长期的

渐进的工作,企业应在信息化建设的过程中逐步学会应用信息技术。 2.建立科学的企业信息化的管理组织。在发展企业信息化过程中,过分强调 集中控制或用户控制都会造成不良的结果。企业必须建立对数据库、通信和计 算机应用的管理标准和指南。同时,信息系统又必须适应终端用户的环境,满 足不同部门的需耍。为了更好地实现对企业信息化的控制,企业需要处理好系 统运行、功能开发、数据库管理、人员培训和系统维护等集中或分散控制问题。 总体来说,企业推行信息化应坚持分散控制的理念,当然这并不排斥某些方面 的集中控制。借鉴事业部组织结构的管理经验,统一指挥、分散发展,将有利 于企业信息化的成功实施。在信息经济中,任何企业都需要具有网络化的思维 方式。从企业内部来说,优质、高效与快速响应都要求企业能够突破传统的职 能界限,把企业各部门整合到一起,实现以职能为中心的管理向以任务或关系 为中心的管理转变。 3 .企业信息化投资决策的原则。企业信息化管理表面上是一种新型信息管理 系统,实质上是一场对企业现有组织结构、管理观念、管理方式等管理系统的 革命性变革,己经超越了企业本身固有的框架和模式,就像 I S 0 9 0 0 0 — 样,是一种基于企业价值链而建立起来的规范的管理体系。企业信息化投资决 策应遵循长远性、实用性、效益性、整体性和阶段性的原则。长远性是指要有 长远眼光,动态地考虑信息化投资问题,不能只看到眼前利益;实用性是指结 合企业实际情况选择适当的信息系统和信息技术,不要一味求先进;效益性是 指要综合地考虑信息化的投资,避免重建设轻管理的现象;整体性是指从企业 整体出发,综合地提高企业各方面的能力;阶段性强调信息化投资要分批投入, 不断积累经验,通过评估来指导下阶段的投资。 企业信息化应以企业自身为主体,不应该由 I T 厂商越俎代庖。企业信息化要 坚持长期规划、小步推进,在应用中发展,不可盲目地求新求大。企业信息化 要坚持及时地反思、反馈和评估,只有这样才能巩固前期工作的成果,总结经 验教训,为今后的工作打下基础。企业信息化要坚持系统化实施,把信息化建 设同企业管理变革、文化建设等结合起来。


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