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企业信息化建设与现代企业管理


《技术经济》 3 期 ( 总第 195 期) 第 2004 年

企业信息化建设与现代企业管理
山东省经济干部管理学院 王卫东 山东农业大学 巩君华
在信息时代 ,现代企业管理将直面以下几大难题 : 第一 , 如何提高生产力 ; 第二 , 如何提高管理效率 ; 第 三 ,如何提高市场竞争力 ; 第四 ,如何同国际规范化 , 标准化的管理模式接轨 ; 第五 ,如何提高服务水平及响应 速度 .当然最主要的还是提高经济效益 ,而其核心的问题则在于信息的采集 , 处理 , 交换和反馈等 ,而信息运 用能力将直接影响到企业的整体运营 .信息的有效性和完整性是企业科学管理和决策的基础 .将信息技术 应用于企业管理 ,西方国家走过了一条漫长的道路 .从 20 世纪 60 年代的物料需求计划 ( MRP) ,到七八十年 ) 代的制造资源计划 ( MRP Ⅱ ,再到 90 年代的企业资源计划 ( ERP) 以及供应链管理 ( SCM) 和客户关系管理 ( CRM) ,它们花了将近 40 年的时间 .到目前为止 , 世界 500 强的企业中 80 %都建立了管理信息系统 , 使用 了统一的管理软件 .自 90 年代以来 ,我国部分优势企业也纷纷引入国外 ERP 的理念和思想 ,针对企业生产 经营中存在的资金散乱 , 周转缓慢 , 信息失真 , 监控滞后等薄弱环节 ,在积极利用现代信息技术 ,建立信息网 络系统 ,使企业信息化流 , 资金流 , 物流 , 工作流集成和综合 ,实现资源的优化配置等方面 . 加强企业信息化建设 ,提升现代企业管理 ,首先是企业适应市场竞争的需要 .中国企业目前与国外企业 相比较存在着几点明显的不足 : ① 比资金实力 ,我们明显不足 ; ② 比产品科研开发实力及成果转化能力 ,更与 国外企业有几倍的差距 ; ③ 比经营机制 , 激励机制 ,我们绝大多数企业都还不完备 ; ④ 比管理基础 , 信息化水 平 ,恰恰又是我们最薄弱的环节 . 我们企业有什么优势可以参与未来的全球供应链的竞争呢 ? 面临的是更加全球化 , 更加数字化的无国 界竞争 ,而企业信息化建设 ,虽然不能完全解决以上面临的全部难题 ,但起码能为企业提供一种提高效率的 手段 .ERP 作为企业信息化建设的核心组成部分 ,它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统 , 更重要的是它代表当今世界最先进的现代管理思想和方法 ,通过它达到业务重组 , 组织重组和管理重组 ,尽 快改变我国企业传统管理粗放 , 落后的局面 ,进而建立一套符合市场经济体制要求的现代企业管理模式 . 其次是企业自身发展的需要 .以联想公司为例 : 联想集团为什么要实施 ERP 系统 ? 联想集团虽然财大 气粗 ,但对中国企业管理大师级人物的柳传志来说 ,决不会花几千万元去赶 ERP 的时髦 .关键是 ERP 先进 的管理思想 ,将企业外部客户的需求 , 企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在一起 ,体现了以客户 为中心 , 整合经营的宗旨 .联想公司之所以决定实施 ERP 主要考虑了三个方面的原因 : ① 集团业务高速增 长 ,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈 ; ② 国外竞争加剧 ,公司迫切需要提升核心竞争力 ; ③ 集团 的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨 . 最后 ,是企业深化改革的需要 .中国企业尤其是国有企业 ,要建立现代企业制度 ,一个最根本的因素就 是体制改革 .体制改革的首要目标就是产权明晰利权责分明 .解决了以上问题后 ,一个现实的问题就摆在 企业家的面前 —— — 如何提高企业现有管理水平和业务流程 ? 通过实施 ERP 系统 ,可以帮助企业在原来改革 成果的基础上 ,深入挖掘企业内部资源和外部资源 ,提高企业的市场竞争能力 . 在近一个世纪的成长过程中 ,现代企业先后采用过三种内部组织结构 ,第一种是控股公司型结构 ,简称 H 型结构 ; 第二种是集中的 , 按职能划分部门的结构或一元结构 ,简称 U 型结构 ; 第三种是多分支单位结构 , 即 M 型结构 .这样的组织结构是伴随着工业化社会的发展而建立起来的 , 是与工业时代的经济 , 技术等环 境条件相适应的 .当网络搭起了从工业时代通往信息时代的桥梁时 ,一切都改变了 . 1, 企业组织结构 - 趋于扁平 适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构 ,在这样的组织结构中 ,权利集中在等级体 系的上层 ,信息 , 指令和工作从一个层级向另一个层级 , 从一个部门向另一个部门有序地传递 .等级链严格 地定义着组织中人员和职能之间的关系 ,规定着工作的先后顺序 ,以一种分割的观点来作出决策 .这种组织 结构与工业社会强调劳动分工 , 强调权利与责任 , 强调集中和秩序是完全一致的 .等级优势逐渐被知识优势 所替代 ,职位权威逐渐被知识权威所替代 .传统结构中分割各个部门的边界趋于模糊 ,纵向为主的信息交流 逐渐转换为横向为主的信息交流 ,不同部门并行工作将取代原先的顺序活动 ,一体化和系统的观点与方法将 取代原先分割的和孤立的观点与方法 ,相互合作与知识共享将取代原先的相互牵制与信息封锁 .于是 ,管理 的幅度增大 ,管理的层级减少 ,高耸型的组织结构逐渐趋于扁平 ,直至网状或者叫做 "比萨饼式" 的平面组织 结构 — 其结构的形状是圆形的 ,领导者在中心位置 ,线路向外辐射到不同的外缘端点 . 2, 企业组织规模 - 趋向两极发展 企业规模扩张取决于技术和市场两个因素 .知识经济时代的技术革新以一种前所未有的速度进行着 , 知识 , 技术作为生产要素的地位空前提高 ,世界经济一体化更是为超大规模企业的存在和发展提供了市场保 证利生存空间 .尤为重要的是 ,网络技术为企业管理解决了信息传输 , 信息处理方面的重要障碍 ,扩展了管 理的幅度 , 减少了管理的层级 , 提高了管理的效率 , 降低了管理的成本 . 善解决这些问题 ,信息化建设才能取得预期成效 .

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《技术经济》 3 期 ( 总第 195 期) 第 2004 年

多元化经营风险及其控制 : 基于方向和范围的分析
东南大学经济管理学院 李庆华 李东 一, 多元化经营风险类型 : 基于方向和范围的分析

从本质上来讲 ,战略是一种抉择 ( M. E. Porlter ,1991) .对多元化经营战略而言 ,企业也面临着一系列抉 择 ,其中包括 : 第一 ,经营方向抉择 ,即企业是进行专业化经营 ,还是进行多元化经营 ? 第二 ,经营范围抉择 , 即企业如果进行多元化经营 ,那么将如何抉择多元化经营范围 ? 因此 , 从多元化经营方向和范围的角度来 看 ,企业将面临着经营方向抉择风险和经营范围抉择风险 . 1, 经营方向抉择风险 .所谓经营方向抉择 ,是指企业必须在多元化经营与专业化经营之间作出抉择 ,一 般表现为企业经营业务调整与重构的方向抉择 ,它包括两种基本类型 : 一是从专业化经营到多元化经营 ; 二 是从多元化经营到专业化经营 .在经营方向抉择过程中 ,企业将面临经营方向抉择风险 .从企业经营风险 的角度来看 ,多元化经营与专业化经营各有其利弊 .对于多元化经营而言 ,企业的意图是 "不要将所有鸡蛋 放在同一个篮子里"认为这样可以做到 , "小钱集中 , 大钱分散" 东方不亮西方亮" "东方亮了再亮西 , " 或者 方"对于专业化经营而言 ,企业的意图是 ; "与其把鸡蛋分散放进不同篮子里 ,还不如把所有鸡蛋放进一个篮 子里 ,然后看好这个篮子" .这是因为 ,第一 "放鸡蛋的篮子本身也需要钱"第二 "人们常常只知道把鸡蛋 , ; , 放在不同的篮子里 ,却不知道哪个篮子底下有洞" 第三 "人们无法保证放进篮子里的一定是好鸡蛋" ; , .因 此 ,无论企业作出何种战略方向 ,企业都将面临着方向抉择风险 . 2, 经营范围抉择风险 .多元化经营范围的抉择也是企业经营风险的一个重要来源 .多元化经营的一个 重要目的就是利用企业剩余资源 ,把握外部市场机会 ,但是 ,随着企业多元化经营范围的扩大 ,企业剩余资源 的价值将会不断稀释 ,而企业多元化经营的成本将不断上升 ,从而导致企业多元化经营的边际利益将趋于减 少 .一般而言 ,不同的企业应该具有与其自身特点相适应的多元化经营范围 ,而且 ,每个企业都应有其一定 的最优多元化经营范围 .如果企业多元化经营范围低于这一水平 ,那么 ,企业将无法充分利用剩余资源 ,及 时把握市场机会 ; 如果企业多元化经营范围高于这一水平 ,那么 ,由于企业多元化经营涉及多种行业和多个 市场 ,并且由此而形成一个庞大而复杂的管理体系 ,企业将会面临着更大的经营风险 ,正如德鲁克 ( Peter. F. Drucker) 所指出的 ,一个企业的多元化经营范围越广 ,协调活动和可能造成的决策延误就越多 ,企业经营风险 也就越大 .

二, 多元化经营风险控制 : 基于方向和范围的分析

1, 经营方向抉择风险控制 .企业是实行专业化经营 ,还是多元化经营 ,这是企业在制定和实施发展战略 时必须考虑的重要问题 ,这一问题实际上又可以分解为以下三个基本问题 : 第一 ,企业的业务是什么 ? 第二 , 企业的业务应该是什么 ? 第三 ,为什么 ? 从企业经营实践的角度来看 ,在回答上述三个基本问题时 ,不仅要 阐明企业存在的理由 ,更重要的是要为企业存在理由的实现提供可行的思路 , 方法与途径指导 ,从而在现状 与目标之间架起桥梁 ,并为企业从现状走向目标提供可行的操作建议 ( 项保华 ,2001 ) .需要强调指出的是 , 回答第三个问题 —— "为什么 ?" —即 的问题 —— — 要求企业必须超越企业能够 "赚钱" 这样一个对每个现实社会 的人都承认的理由 ,关键在于企业为什么能够赚钱 .因此 ,回答上述三个基本问题必须基于企业经营的三个 基本假设 : 一是环境假设 ,它决定了企业 "可以做的 ( might do) "二是实力假设 ,它决定了企业 ; "能够做的 ( can ( do) "二是使命假设 ,它决定了企业 : "应该做的 ( should do) " Peter. F. Drucker ,1994) .通过考虑这三个基本假 设以及建基于其上的三个基本问题 ,通常可以决定企业战略方向抉择 . 实际上 ,早在 1965 年 ,美国战略学家安索夫 ( H. I. Ansoff ) 就曾经指出 ,企业战略的本质在于它是一种关 于企业经营性质的决策 ,因此 ,企业在制定多元化经营战略时 ,最重要的工作是正确决定自己的经营性质 ,这 一方面是为了指导企业的经营活动 ,另一方面是为企业的发展提供空间 .实践中 ,有的企业按照企业产品系 列的特性确定自己的经营性质 ,有的则是根据构成产品系列的技术来确定自己的经营性质 .无论企业如何 3, 企业组织弹性 - 边界趋于模糊和虚拟 受混沌理论发展的启发 ,推想出一种动态的不规则企业 .在不规则企业中 ,同事不仅是共同工作的人 , 也是共同的理解者 , 共同的思想者 , 共同的预测者 , 共同的决策人及共同的责任人 . 4, 企业组织职务 - 任务团队 当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时 ,结果就组成了任务团队 . "团队" 一词有着特定的含 义 ,主要包括能够自我优化 , 自我设计 , 自我创造和自我组织 .团队只有三种类型 ,第一种是网球双打型的 , 在这种团队里 - 它必须是小型的 - 每一个成员必须使自己适应队友的个性 , 技能 , 长处和弱点 .第二种是足 球队型的 .每一个队员有一个固定的位置 ,但整个队伍是整体移动的 ( 除了守门员 ) ,同时 ,队员们又保持各 自的相对位置 .第三种是棒球队型的 - 或者是乐队型 - 每个成员都有固定的位置 .
Ξ 本文受东南大学科学基金资助 ( 项目批准号 :9214002107)

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