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手机厂商分析,以三星诺基亚为例


三星发展战略分析
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三星电子

从负债170亿到全球最大的内存芯片制造商 纯平显示器制造商和彩色电视机制造商 以及第三大手机制造商

三星部分产品展示

三星发展的战略
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勿用置疑,三星的发展是成功的,速度 是惊人的。所有这些成果无疑离不开

成功 的战略规划与实施。

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第一:

总成本领先

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1969年创立后的相当长时期内,三星电子奉行的基本竞争 战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、 规模扩大、出口为主”为目标,谋求价格制胜。客观地说,这种 战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择,它对三星自身的优 势、劣势、威胁都是一种最好的回应.因为缺乏电子工业的核心 技术,营销能力薄弱,品牌没有威信等等。三星的劣势限制了它 向差异化方向发展的可能性。

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第二:

确定创新意识

战略的重大本质之一即对环境的适应。1992年,它的DRAM(一 种系统内存)又做到了世界第一,总成本领先战略正处辉煌。就在这一 年,中国提出改革开放的步子要迈得再大些。此番中国的举动却着实令 三星坐卧不安。中国逐步取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明 朗,企业的成本优势危如累卵。三星感觉到危机的来临,三星二世主李 健熙语出惊人:“要么创新,要么被中国的制造商打死! ”意犹未尽的他 继而 又喊出,除了老婆,一切都要创新的口号。

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第三:

差异化战略

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三星电子要在将来继续发展,一定要另辟蹊径,走以创新为核心的差异化 道路,1997年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒,走回头路的 幻想消失了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展,要与索尼,菲利 普相似行业的世界顶尖高手直面对决。 在人事方面,废除公司终身雇佣制,辞退了75000雇员中的近一半人, 同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理。此外,对三星电子 的产品和市场进行了收缩集中,比如在中国市场,三星不再像过去那样推出 其全部产品,而是选择一些高档产品,进行大力推销。 经过以上发展与积累,基本上完成了战略转型,在后来的8年中,三星 公司勇往直前,坚定地走创新与差异化战略,并辅之其它相关战略,据三星 提供的数据,截至2004年末,三星对华累计投资额为40亿美元,2004年在华 营业额约为240亿美元,占三星集团海外营业总额的22%(海外营业额占有率: 北美25%,欧洲24%,中国22%)。其中,在中国大陆的营业额为160亿美元,出 口额为92亿美元。根据三星自己对中国市场的定义,中国已经成为三星全球 事业战略重心,2005年,三星提出通过企业的“集约经营”,可以确保实现 250亿美元的销售目标。

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第五:

品牌战略

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1999年,三星电子作出重大战略调整,把品牌塑造列为公司战略的重 中之重,确立了以数字技术为中心,经营核心转向自有品牌的发展方向。三 年来,三星电子一如既往地坚持产品的高端路线,树立强有力的品牌形象, 目前,70%的产品采用的是三星品牌。 1、世界一流品牌的战略目标──赶超行业霸主索尼 三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业,而是要把三星打造成全球 电子行业的领导品牌。为此三星设定了一个最强有力的竞争对手,发誓努力 赶上并最终超越它,这个目标就是索尼。因为在全球500强排序中,索尼是 唯一排在三星电子之上的电子类企业毫无争议的全球霸主。 2、世界一流品牌的形象杠杆──规划高附加值产品识别 产品是品牌识别的主要载体,规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速 提升品牌价值,不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理,就是基於成 功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的产品识别,无论 是三星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪,无一不体 现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特 色,无一不体现出领袖群伦的卓越品质,无一不体现出业内领先、无人企及 的高价值、高档次,无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的産品使 用者形象.

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第四:

多元化战略

从三星电子的整体产业布局看,在中国市场已形成半导体、电子消费品和通 信三分天下的格局。目前在中国经营的产品包括:CDMA手机、CDMA系统、 激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品;半导体(IC、TR)、34 英寸纯平显象管等核心零部件;背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等产品; 数码相机等光电子产品;大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电 产品。在高端数字电话、MP3播放器、背投电视等领域,三星在中国市场取 得了惊人的成功。

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第六:

营销渠道战略

以高额利润培养忠实的分销商,是三星市场 营销的成功之举。以手机为例,三星产品的平均 价格比诺基亚高60%,这意味着,三星分销商的 利润比其它手机代理商的利润高出近一倍。来自 三星全球电信市场副总裁的话证实了这一点,高 价格“使我们的手机给人以高品质的印象,这促 进了销售”

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第七:

本地化战略

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作为三星最重要的市场――中国市场,三星成功的实施本地化战 略。中韩两国的文化背景和价值观念很相似,有许多相同的东西。三 星清醒地意识到本土化的重要性,要在中国市场扎根,必须全面实现 本土化,从员工到产品都要赢得到中国老百姓的认同。近年来,三星 在中国设立了各种模式的研发中心和生产工厂,制定了本土化经营理 念:以最好的产品和服务,为提高中国人民的生活水平提供便利,与 中国经济共同成长,三星将成为受中国人民爱戴的企业。日前,在北 京通信信息展览会上,包括三星在内的韩国厂商的参展人员,都抄着 一口流利的普通话,足见其用心所在。 三星已经决定在中国苏州建设复合电子园区,计划投资5亿美元,其 中包括TFT-LCD后段模组厂、DRAM/SRAM组装生产线、笔记本电 脑制造厂、Rotary Compressor回转式压缩机、冷气机厂。同时, 三星SDI将把1-2条CDT生产线迁往中国的天津或深圳。10月下旬, 三星科健CDMA生产基地在深圳破土,投资额达1.2亿元人民币,一 期产能可达1000万台/年,将成为我国最大的CDMA手机生产基地。 11月初,上广电与三星正式签定合同,定向合作生产CDMA手机等通 讯设备。

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第八:

TOP赞助战略

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TOP计划源于1985年,又称奥林匹克合作伙伴计划,4年一期。加入该 计划的企业获得“奥林匹克全球合作伙伴”的称谓,享有在全球范围内使用 奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报,并且是 奥运会、国际奥委会、奥运会组委会和奥运会组委会以及200多个国家和地 区奥会和奥运会代表团的官方赞助商。另外,TOP伙伴还享有在全球范围内 产品、技术、服务类别的排他权利。TOP计划只授予那些国际型企业的顶级 赞助商。同时规定在同一行业中只能挑选一家企业。 1996年,三星电子会长李建熙强调品牌价值在竞争中所起的巨大作用, 立志把三星品牌价值迅速提高到世界顶级水平。他力排众议,坚持认为要把 三星打造成世界顶级品牌,做奥林匹克顶级赞助商(TOP计划)是惟一的一 条道路。从此,三星电子开始大胆地开展全球性的品牌资産管理规划,并每 年拿出20亿美元(体育营销约占20%)的市场营销费用,并将奥林匹克TOP 赞助计划作为其体育营销的最高策略。 从1997年进入第四期TOP计划以来,三星TOP赞助计划一发而不可收: 1998年赞助长野冬季奥运会,2000年赞助悉尼奥运会,2002年赞助盐湖城 冬季奥运会,2004年雅典奥运会,2006年第二十届都灵冬季奥运会等等。

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第九:

科研战略

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为了在中国获得长远发展 三星不断地加强对中国当地 研发的投资力度,努力构筑 包含研发、生产、销售、管 理等环节在内的当地化经营 体系。三星先后在中国成立 了北京通信研究院、南京软 件研究所、上海设计研究所、 苏州/杭州半导体研究所等 4个研究机构,各个生产法人也分别建立了自己的研究部门。

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与三星的手机对比最明显的当属诺基亚,我们不 能说其单一的手机战略好与坏,因为单一往往也 也意味着专注。诺基亚的质量一直是人们所公认 的,但其最大的诟病在于智能机的操作系统— symbian(塞班),其平台开放性差,证书问题也很 让人头疼,导致其市场份额急剧下滑,与微软合 作的windows phone市场占有率也很低。前景 渺茫,大企业,一着不慎满盘皆输满盘皆输的风 险是很大的。

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另一个对比就是与众多的国产手机,山寨机且不 论,比如金立,波导,联想等。相比较而言,他 们似乎 缺少长期的战略,分享的只能是三星等大 牌手机厂商剩余的市场份额。所以,企业的战略 关乎企业的发展,关乎企业的存亡。


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