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汽车维修企业管理


汽车维修企业管理实务

——不可不知的6种管理方法

? 意大利近年出版了一本畅销书《管理书》 ? 该书汇集了百年来管理学家帕累托等人发明的对 我们工作和生活影响深远的30种经典管理法则, 集中体现了管理大师们超凡经营智慧和管理艺术。 ? 这些产生于不同时代的管理方法为我们的社会创 造了巨大的财富,有的甚至引起了深刻的社会变 革。 ? 这些管理方法有的更适用于工业生产,有的太精 细了以至于目前还不适宜我们广大企业的规模和 管理水平。 ? 从中选出6种对维修厂有较高利用价值的管理方 法,把它们介绍给大家,希望对大家有所启迪

5S活动法

5S活动法
5S 活 动 的 基 本 概 念
? ? ? ? ? ? 5S是: Seiri——整理 Seiton——整顿 Seiso——清扫 Seiketsu——清洁 Shitsuke——素养

? 5S就是指对生产现场各要素(主要是物的要 素)所处的状态不断进行整理、整顿、清扫、 清洁和提高员工素养的活动。
? 5S活动起源于日本的一种家庭方式,它针对 地面和物品管理提出了整理和整顿2个S。 ? 日本和西方一些企业将其引入内部管理运作, 随着管理的需要和水准的提升,后来又增加 了其余3个S,这就形成了今天广泛流行的5S 活动。

? 5S活动相当于我国企业推广的文明生产活动。

? 5S活动的对象 ? 是现场的“环境”,它对生产现场环境进

行全局、综合考虑,并制定切实可行的计 划与措施,从而达到规范化管理。
? “5S管理”的思路非常简单、朴素,它主 要通过对企业中每位员工的日常行为提出 相应要求,倡导从小事做起,力求使每位 员工都养成事事“讲究”的习惯,从而达 到提高整体工作质量的目的。

? 企业推行5S管理主要是: ? 从小事做起 ? 从各个方面进行整顿 ? 强化员工文明生产的观念 ? 使企业中每个场所的环境、每位 员工的行为都能符合5S精神的要 求。

5S活动的基本内容
整理( Seiri)
? ——把生产现场要与不要的物品分开,再 将不要的物品加以处理。 ? 整理是改善生产现场的第一步,其要点是: ? ◆对生产现场现实摆放和停滞的各种物品 进行分类,区分哪些是生产现场需要的, 哪些是生产现场不需要的。 ? 其主要特点是首先对生产现场的各种物品 进行分类,区分什么是现场需要的,什么 是现场不需要的;

? ◆对现场不需要的物品,诸如废旧件、废机油、
废纸板、边角料、剩下的原材料、油泥灰尘、 垃圾、个人生活用品等,要坚决清理出生产现 场,即坚决把现场不需要的东西清理掉 ? 对于车间里各个工位或设备的前后、左右,厂 房上下、工具箱内外,以及车间的各个死角, 都要彻底搜寻和清理。

? 认真做好这一步,是树立良好工作作风的开始。 ? 日本有的公司提出这样的口号:

? 效率和安全始于整理!

? 没有推行5S的工厂,生产现场通常比 较脏乱——地面上、工作台上到处都 是零件、油污、工具、纸箱、垃圾, 甚至人员都没有办法顺利地在现场通 过。 ? 员工在这样的企业里心情不会舒畅, 现场也只会产生问题和制造麻烦。 ? 在这种情形下,你即使引进很多优秀 的管理方法也未必能见成效,所以还 是从简单实用的 5S着手。

? 通过整理可以达到: ? 改善和增加作业面积; ? 工作现场无杂物,行道通畅,提高工作效 率; ? 生产现场无任何妨碍工作,妨碍观瞻,无 效占用作业面积的物品; ? 减少碰磕的发生,保证安全; ? 减少了操作中由于乱放、混料等引起的差 错事故; ? 可以减少库存,节约资金; ? 有利于改变传统作风,提高工作效率。

? 在整理过程中,一定要认真思考:
? 为什么会有这么多不需要的物品出现在生 产现场? ? 一定要找出原因,加以改善,避免浪费。

? 同时,还要考虑到员工摆放个人生活用品 和等件待修的实际需要,因地制宜地在车 间外设臵橱柜和休息室。

整顿( Seiton)
——把生产现场需要的物品加以定量、定位
? ? ? ?

整理之后是整顿 整顿时一定要把必须物品与非必须物品区分开 在工作岗位上不要放臵不需要的物品。 对每一件物品都要确认是不是必要的,是不是 非这样放臵不可 ? 同时要对马上用到的、暂时不用的、长期不用 的加以区分,即把需要的人、事、物加以定量、 定位。 ? 之后,对工作现场需要留下的物品进行科学合 理地摆放,从而为工作需要带来方便。

? 必需品一定要放在任何人都能立即取到的 位臵。 ? 从这个意义上说,整顿其实也是研究提高 工作效率的科学。 ? 随意决定物品的存放并不能提高你的工作 速度,只能使你的寻找时间加倍。 ? 所谓整顿:就是通过整理之后,对生产现场 需要的物品进行科学合理的布臵和摆放,并 加以标识,实行定臵和目视管理,以便在 最快捷的情况下取得所需物品。

整顿的要点:
? (1)物品摆放要有固定的位臵,以方便寻找和 消除因混放而造成的差错。 ? 例如:设置维修车辆拆卸件存放间、专用工具 存放架、专用设备存放区等。

? (2)物品摆放位臵要科学合理,要根据 使用频率设臵摆放点。
? 例如:经常使用的维修工具、量具要分配到班 组摆放在车间内,不常使用的工具、量具则应 集中摆放在工具室或配件仓库的某处。 ? 总之一句话:经常使用的应放得近些,偶尔使 用或不常使用的则应放得远些。

? (3)物品摆放要目视化,做到标识明确,过 目知数,易取易放。 ? 以便出现异常(如丢失、损坏)能马上发现 ? 摆放不同物品的区域最好采用不同的色彩和标 记加以区分。

清扫( Seiso)

——把生产现场打扫干净,设备异常 时及时修理,保证现场无故障设备
? 在生产过程中,生产现场会产生灰尘、油 泥、污水、铁屑、木屑等维修垃圾,从而 使现场变脏,脏的现场会使设备的性能变 差,会使员工的情绪变坏,会使安全事故 多发,从而严重影响到维修服务的效率和 质量。

? 因此,必须通过清扫来清楚脏物,创建一个 明快、舒畅的工作环境,以确保维修作业的 安全、优质和高效。

? 清扫:首先要求将岗位变得无垃圾、无灰尘, 干净整洁,使客户满意,员工心情舒畅。
? 最好能分配每个人应负责清洁的区域,分配 区域时应绝对清楚地划清界限,不要留下无 人负责的死角。

清扫的要点:
? (1)自己使用的物品、场地,如设备、工具、 工作间,要自己清扫,而不是依赖他人; ? 公共物品、场地,如专用设备、工具、公共通 道和停车场,可设专人清扫或分区值班清扫。 ? 千万不要有依赖心理,最好不要设专门的清扫 工。

? (2)对设备的清扫,要着眼于对设备的维护保 养,把清扫设备同设备点检、保养有机地结合 起来,清扫也即点检,清扫也是保养。 ? 即清扫设备时要做好设备的润滑、检查工作 ? (3)清扫也是为了改善 ? 例如在清扫地面时发现废纸、废件、废油、废 水,或油水泄漏,要即使查明原因,并采取措 施加以改进,在清扫的同时也要清理自己的头 脑。
? 总之,工作场所要保持干净、整洁、明亮。 ? 设备出故障时可以马上修理,防止其在使用中“罢 工”; ? 任何异常,包括一颗螺丝钉掉在地上都可以马上发现。

清洁( Seiketsu)
? 在整理、整顿和清扫之后,要认真坚持,使 现场规范化、标准化。尽可能保持完美和最 佳状态。 ? 也就是要经常坚持做好整理、整顿、清扫工 作,并使之成为一种制度和习惯,绝不能半 途而废。 ? 清洁不能单纯从字面上去理解,其实它是对 前三项活动的坚持和深入,目的是要消除生 产现场产生“脏、乱、差”的源头。

清洁的要点:
? (1)生产现场不仅要整齐有序,而且要清洁卫生,不 仅物品要清洁,而且整个工作环境要清洁,以确保员 工在一个优良的环境中,以愉快的心态去做好工作。 ? (2)不仅物品、环境要清洁,而且员工本身也要做到 清洁,搞好个人卫生。 ? 例如:工作服要整洁、仪表要整洁。要及时理发、洗 澡等,切实搞好个人卫生。

? (3)员工不仅要形体上清洁,而且要做到精神上清洁, 要礼貌待人,尊重他人,助人为乐,友好共事。 ? (4)最后,尽量不要使环境受到污染,及时消除混浊 的空气、粉尘、噪音和污染源。

素养( Shitsuke)
——养成良好的工作习惯,自觉遵守工作纪律 ? 素养也可以称作教养,努力提高员工的素质, 养成以工作为重,严格遵守工作纪律、规章制 度的习惯和作风,这是5S活动的核心和精髓。 ? 如果没有人员素质的提高,就不能保证各项活 动的顺利开展,即使开展了也不可能坚持下去。 所以,推行5S活动,要始终着眼于提高人的素 质。

? 对于规定了的事情,员工必须按照要求去做, 并致力于创造良好的工作环境。 ? 若绝大多数员工对以上要求能够付诸实践的 话,个别员工和新人也会因此改变他们的不 良习惯。
? 在人性化管理时代,需要人们有更高的合作 奉献精神和职业道德素质 —— 互相信任,管 理公开化、透明化,勇于自我检讨,处处为 他人着想等等。

? 总而言之,在开展5S活动中,要始终贯彻自我 表现管理和优化管理的原则,从自我做起,从 优化做起。 ? 创造良好的工作环境,不能单靠添臵新设备、 改造旧设备来改善,也不能指望他人来办理, 也不是一劳永逸、一蹴而就的事,它要依靠生 产现场的员工自己动手,持之以恒来创造,并 使生产现场的员工在5S活动中不断改造自己的 主观世界,培养自己的5S意识,提高自己的5S 水平。

? 5S活动背后的逻辑是:
? 工作场所的清洁、有序和严格的纪律生产高 质量产品,减少或杜绝浪费,提高生产率的 基本要求。

? 整齐和清洁反映了全面效率,为此要充
分运用5S法的预防步骤:

? 预防性清除、预防性整顿、预防性打扫
? 掌握这三点再加上作业标准化,企业就能 成为典型的5S企业。

? 在所有5S步骤中,最复杂的要算整 顿工作 ? 其中复查很重要,最好用表格做些 相关的评估。 ? 把工作场所划分成小块区域作为单 元分配,然后列表排定值日顺序。 ? 确定每个人的清洁时间、地点和清 洁内容,把责任图和时间表挂在人 人都能看得见的地方。

? 同时要建立 每日 5 分钟打扫习惯 , 听起来 5 分钟时间太短,但如果打 扫效率高,成果会很大,也会出现 “人造环境,环境育人”的效果。
? 5S活动中,建设性批评无助于防止 事故的多次发生,事故和失误的数 量减少只能通过系统化的教育和严 格的纪律来保证。

推行5S活动的一般方法
? 中外企业的5S活动实践证明: ? 5S活动推行起来比较容易,在较短的时间内, 可以搞得轰轰烈烈,可以收到明显的效果,但

要坚持下去,持之以恒,不断优化,成 为习惯,那就不太容易了。
? 在不少企业都发生过5S活动的“一紧张,

二松松懈,三垮台,四再来”和“回 生”现象。
? 因此:推行5S活动,必须做好如下工作:

? (一)企业领导必须高度重视,把5S活动纳入 议事日程,作为加强和提高服务质量的大事常 抓不懈,从人力、物力和财力上给予大力的支 持。 ? (二)企业领导自己要以身作则。千万不能 “将马克思主义装在电灯筒内,光照别人不照 自己” ? (三)建章建制,把5S活动纳入企业的整体运 作流程。:

1、成立5S活动推行小组:
? 推行小组组长由总经理担任 ? 负责生产的部门经理任副组长 ? 各班组长或主管任组员。 ? 由5S活动推行小组专门负责5S活动的计划、 组织、指挥、协调和监督工作,其架构可结合 各自企业的实际情况设置。

2、制定5S活动推行计划、标准和制度,为 5S活动的开展指明方向,提供标准,用制 度规范员工的5S活动行为。例如
? ?5S活动推行计划; ? ?5S活动培训制度; ? ?生产现场必要物品和不必要物品判断标准和 审批制度 ? ?生产现场必要物品定位标准 ? ?生产现场清扫标准和清洁制度 ? ? 5S检查、考评制度 ? ? 5S岗位责任制和奖惩条例 ? ? 5S工作流程和作业指导书。

3、做好5S活动宣传和培训工作:
? 通过宣传和培训,营造一个良好的活动氛围, 激发员工的参与感、投入感和积极性,使员工 从思想上认识到推行5S活动的益处和重要性, 使员工从思想上认识到推行5S活动的益处和重 要性,从而消除员工的各种意识障碍: ? ?工作繁忙,没有时间推行5S。 ? ?5S活动是领导的事,与修理工没有什么关系。 ? ?5S活动不就是大扫除嘛!搞好清洁卫生工作不 就行了。 ? ?我一个人做好了,其他人不改善又有何用?

? 通过宣传和培训,使员工懂得怎样 去做好5S工作,培训的主要内容是:

? ★5S活动的基本内容和具体要求。 ? ★5S活动的益处和重要性。 ? ★5S活动相关标准和制度。 ? ★5S活动运作流程和作业指导书。 ? ★定置管理和目视管理的相关内容。

4、严格执行检查和考评制度:
? 切实做好检查和考评工作是推行、坚持和改善5S活 动的重要手段和保证。其方式方法多种多样,各企 业可结合自己的实际择优选用。

? 5S活动检查
? (1)定期检查: ? A、日检:由主管牵头,组织班组长利用每天下班前 的10分钟,对所辖责任区进行5S检查。 ? B、周检:由部门经理牵头,组织主管利用周末下班 前的30分钟,对所辖责任区进行5S检查,重点检查 清洁、素养。 ? C、月检:由总经理牵头,组织部门经理利用月底最 后一个下午,对全企业进行5S全面检查。

? (2)不定期检查:一般是由企业中、 上层在维修工作繁忙,或接到客户、员 工投诉或下情上达的渠道受阻时,临时 对基层进行的5S检查。 ? 以上检查,不论是定期的还是不定期的, 都必须认真做好记录,及时上报和反馈, 与5S标准比较,凡不合格项必须发出整 改通知,限期整改验收。

5S活动考评
? (1)早会考评:
? 利用每天上午上班前的早会时间,简明扼要地 对前一天或前一周5S检查情况进行小结,表扬 做得好的,指出存在的问题和改进方法。

? (2)板报考评:

? 利用统计图表,鲜明直观地将每天、每周、每 月的检查评比结果公布于众,让每个员工都知 道自己所在的部门、班组的5S做得是好还是差。

? (3)例会考评:

? 利用每周或每月的生产例会,把5S检查的结果 作为一个议题在会上进行讲评,重点是树立典 型,推广经验,解决带普遍性或倾向性的问题, 提出下周或下月5S活动的工作重点和目标。

? (4)客户考评:
? 利用客户问卷表、座谈会、意见箱等形式广泛 收集、征求客户对本企业5S活动的意见,让客 户来考评哪个部门、班组做得好,哪个部门、 班组做得差。

? (5)奖惩考评:
? 按5S奖惩制度,对5S做得好的部门、班组 和个人进行表扬和奖励,对做得差的进行 批评和处罚。并把5S活动的考评结果与员 工的加薪、晋级和聘用直接挂钩。

5、坚持PDCA循环,不断提高5S水平:
? 所谓PDCA循环,又称为戴明循环,是质量管 理的基本方法之一。 ? PDCA循环也就是“计划——执行—

—检查——处理”循环。
? PDCA循环的主要特点是循环是转动的,每 转动一周就提高一步。

? 5S活动的目的是要不断改善生产现场,

5S活动的坚持不可能总在同一水平上徘徊,而 是要通过检查,不断发现问题,不断解决问题, 要在不断提高中去坚持。

? 因此,在推行5S活动后,要检查、要考评、要 针对存在的问题和企业发展的需要,提出改进 的措施和计划,并组织实施,通过PDCA循环, 使5S活动得以坚持和不断提高。

推行5S活动的几个环节
? ——确定推行组织——
? 这是推行5S成败的关键环节。 ? 任何一项复杂工作,都需要有专门人负责组织 开展,推行5S也不例外。 ? 让企业管生产或管质量的负责人负责这项工作 都有道理,也是适合的。

? ——制定激励措施 ——
? 实行5S要编制相应的书面文件,让员工知道 如何做,哪些应该做,哪些不应该做,文件 的措施中同时应该有5S活动落实情况的奖惩 内容。

? ——培训和宣传 ——
? 主要内容是5S的基本知识的培训,本企业的 指导行文件宣贯,旨在从根本上提升员工的 5S意识。

? ——全面执行5S ——
? 这是推行5S的实质性阶段。员工的不良习惯能 否得到有效改善,能否在企业中建起良好的5S 工作氛围,这个阶段尤其重要。

? ——监督和检查 ——
? 通过不断监督、检查,使企业的5S相关要求在 每位员工心中能留下“深刻的烙印”,并最终 在工作中形成个人的习惯。

? 在5S活动中,良好工作环境的形成,不能只 靠添臵设备,或指望上级的管理。 ? 应当充分依靠现场人员,由现场工作人员亲 自动手,从而在改变客观世界的同时,也改 造自己的主观世界,以逐步培养现代企业所 要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。
? 以上是对5S活动法比较详尽的介绍。它非常 适用于我们广大汽车维修企业。 ? 5S法规定的管理程序,几乎可以原封不动地 照搬到维修企业中来使用。

? 实行5S管理可以使企业提高运行效率,在实施 ISO 9000的企业中使用它也可以起到良好的促 进作用。

? 多数企业目前并不具备实施ISO9000的条件
? 但是,每一个企业都有条件实行5S管理,让5S 法来提升企业形象、促进管理。

? 由于5S要素提出的要求都与员工的日常行为息 息相关,比较容易被他们接受,而且执行起来 难度也不大,有利于调动员工的参与积极性, 从而更容易带动的整体氛围。

? 西方电影界有一句名言:

? 上帝存在于细节中。
? 正像我们强调的维修质量工作一样,5S 注重从小事做起,不放过每一个环节, 如果每位员工都养成按照5S要素工作的 习惯,那么,维修质量就有了保障。 ? 反之,其他看起来重要的管理制度再好, 没有好的工作作风,维修质量也无从谈 起。

? 由于我们维修企业一般规模都比较小,只要领导有 决心, 5S 活动开展起来比较容易,可以搞得轰轰烈 烈,在短时间取得明显的效果 ? 但是要坚持长期下去,并不断优化就不那么容易了。 因此:

?开展5S活动,贵在坚持。

? 不要发生“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。

? 每一个管理者都要牢记:

?拒绝做小事的人,是成 就不了大事的。

80/20法则

80/20法则
? 80/20法则,又称帕累托定律、最 省力法则、不平衡原则等。
? 它是一种量化的实证法,用以计量投入和 产出之间可能存在的关系。

? 80/20法则主张:
? 一个小的诱因、投入和努力,通常可以 产生大的结果、产出或酬劳 ? 即指你所有完成的工作中 80%的成果, 来自你所付出的20%。
? 因此,对所有要实现的目标,我们五分之四 的努力 —— 也就是大部分付出的努力,只与 其有一点关系。

? 所以,80/20法则指出:

? 在原因和结果、投入和产出,以及努力和

报酬之间,原本就存在一种不平衡关系:

? ? ?

80%的产出,来自于20%的投入;

80%的结果,归结于20%的起因;

80%的成绩,归功于20%的努力。

? 它可以分为两种不同的类型: ? 多数,它们只能造成少许的影响;

? 少数,它造成主要的、重大的影响。

? 在商界和人们的日常生活中,到处都呈现 80/20法则现象,例如: ? ——20%的产品,或20%的客户,涵盖了企业 的80%的营业额;而其他80%的产品或客户, 只涵盖了企业的20%。 ? ——无锡:银行中80%的个人存款是20%的人 存的,而另外80%的人的存款只占个人存款总 额的20%。 ? ——无锡:80%的高档住宅是20%的无锡人购 买的,而另外80%的人仅购买了20%的高档住 宅。 ? —— 老板占人口总数的 20% , 80% 的人是为 20%打工的。 ? ……………………

? 在公司管理中:
? 你一定要懂得运用80/20法则来调整你的策略 ? 特别是要了解公司什么地方是盈利的,什么地 方是亏损的 ? 只有这样,才能制定出有利于公司发展的策略 ? 否则你会过着盲目的生活,以至于让太多的琐 事占去大部分的时间。

? 不能否认: ? 许多管理者并不能有效运用80/20法则 ? 他们抓不住企业中最重要的那20%是 什么,认为企业内所有的一切都应该 倾注全部的精力来经营,在许多事情 上分不清主次,一概而论,结果,花 费了80%的资源,却只产生20%的价 值。

? 最聪明的做法是:

? 充分关注数量不多,但具有关键作用的事 情,将有限的精力充分投入到这些事情上, 从而取得事半功倍的效果。
? 这样做不但比把注意力平均分散于所有事情更 容易,也更值得。
? 那种只要付出就可以得到回报,只不过是一种 天真而单纯的想法而已。

? 80/20法则并不是一个绝对的比值,而80%

部分也不是可以忽略,法则强调的是工作 重点
? 它对我们的教益是:

? 其一,明确自己企业的经营要务是哪些? ? 其二,明确应该采取什么样的措施,以确 保20%的重点经营要务取得突破。
? 若能用这项法则来检验修理厂的经营管理的战 略和策略,正确运用企业内外部资源,就可以 享有成功,大幅度提高效率和获利能力。

知识管理法

? 知识管理绝对不是一种时髦,而是决定企 业兴衰,甚至生死存亡的关键战略。
? 一般情况下,我们可以认为:

? 知识管理就是一个企业集体的知识与 技能 —— 而不论这些知识和技能是存 储在数据库中、固定在纸上,还是印 刻在人们的脑海里,它都要将这些知 识与技能分配到能帮助企业实现利润 最大化的任何地方的过程。

?知识管理应该包括两层内涵:
? 一是对信息的管理。 ? 信息是知识管理的对象,是可以在信 息系统当中被标识和处理的;

? 二是对人的管理。 ? 人是知识管理的对象,是知识的载体, 同时也是行动的基础和主体。

? 知识管理就是: ? 要把组织链中的智慧凝聚为组织的竞 争力
? 用一句经典的话来表述其目标,那就是:

? “力图能够将最恰当的知识,在最恰 当的时间传递给最恰当的人,以便使 他们能够根据形势迅速地做出正确的 决策”。

? 在知识经济时代,占主导地位的资源和生 产要素不再是一般劳动力和资本,而是知 识。 ? 知识将是企业竞争优势的最大功臣。 ? 企业所拥有的唯一独特的资源就是知识 ? 谁能拥有并合理运用知识,谁就掌握了时 代的真正主动权。

? 科学的知识管理能够将企业大量的无序信息有序 化,提供知识共享,提高工作效率和创新能力; ? 能够丰富企业的知识储备,吸收个人知识和信息 为组织知识和信息;

? 还能够有效掌握供应商、用户和竞争对手等权益 关系人的信息等。
? 因此,知识管理能有效地提高信息化的成功率, 优化企业经营,适应企业知识化运作摸式的知识 化趋向。

? 完善的企业知识管理系统至少需要如下几项系统 要素来支持: ? ? ? ? ? ? ? 开放的交互操作式计算机平台 通讯网络 企业的信息 网络内容管理工具 可移植的文件 文件管理系统 进程管理工具等。

? 具备了这些要素后,企业所要作的只是在一个适 合的环境中整合这些要素。

? 汽车维修厂在开展知识管理工作中,一项重要的 工作是:

? 收集和处理本厂所维修车型的配件信息。

? 在这方面,老板应该按上述系统要素的要求条件, 舍得投入人力物力。

? 你这项决策可能一、二个月收益并不明显,但是, 时间稍长些,你就会收到意想不到好处 ? 因为我国现有的汽车配件市场的极度的不规范性 使每个用心的人可以大有潜力可以供你挖掘,你 可以因此取得配件质量价格的优势,使你的维修 工作获得竞争优势。

? 维修厂的维修技术人员和工人中,各有技术特长 ? 但是,许多单位技术人员及工人之间缺少技

术交流,尤其是对已排除的疑难故障没有 总结推广
? 一个人或部分人掌握的技术缺乏继承性,这种状 况使个别人形成技术垄断,人走把技术也带走了 ? 如果你厂能够形成良好的知识管理氛围,能够在 员工中形成技术交流的风气,厂方有人把员工在 这种交流予以合理评价。

? 我认为不妨可以这样做:

? 企业内设立技术进步台账,每个技术 工人和技术员将本人每月解决的维修 技术故障的现象、排除方法、体会写 下来,供大家学习
? 这一方面表明本人的技术进步情况,一方面厂方 发给每人不同的技术进步奖,以激励员工进行技 术交流和进行自我技术表现。

得该奖。

目标管理法

? 1954年,杜拉克在《管理实践》一书中首先提出 了一个具有划时代意义的概念——

? 目标管理
? 它是一个非常重要、非常有影响的概 念,并已成为当代管理体系的重要组 成部分。

? 目标管理的基本内容是: ? 让组织的主管人员和员工亲自参加 目标的制定,并让他们靠自己的积 极性去完成,在工作中实行“自我 控制”。 ? 目标管理是管理者通过“目标”来 管理部下,而不是用“手段”或 “手续”来管理部下。

? 实施这种制度,可以使员工亲自参 与工作目标的制定,并努力完成工 作目标,从而实现“自我控制”。

? 而对于员工的工作成果,由于有明 确的目标作为考核标准,从而对员 工的评价和奖励显得更客观、更合 理,因此在很大程度上激发了员工 为完成组织目标而努力的积极性。

? 哈佛大学商学院的巴斯柯克认为: ? 目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突 破性效应: ? “注重管理行为的结果而非对管理行为的监控, 这在管理史上是一个重大的贡献。

? 因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入, 转移到生产率——即输出上来。” ? 同时他认为,并不是有了工作才有目标,恰恰相 反,是有了目标才能确定每个人的工作。 ? 所以企业的使命和任务,必须转化为目标,企业 的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导, 以此来达到企业的总目标。

? 大力倡导目标管理的杜拉克认为:

? 员工是愿意负责的,是愿意在工作 中发挥自己的聪明才智和创造性的。
? 如果我们控制的对象是组织中的“人”,则:

? 我们应该“控制”的必须是他们的行为的 动机,而不应当是其行为本身
? 也就是说必须通过对动机的控制来达到对行为的 控制。

? 目标管理的主旨在于:

? 用“自我控制的管理”代替“压制 性的管理”,它使管理人员能够控 制自己的行为。
? 这种自我控制可以成为他们更强劲的动力,推动 他们尽最大努力把工作做好,而不仅仅是“过得 去”就行了。

? 传说:有一个关于三个石匠的故事。

? 有人问三个石匠在作什么 ? 第一个石匠说:“我在混口饭吃。” ? 第二个石匠一边敲打石块一边说:“我在做全国 最好的石匠活。” ? 第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着天空说: “我在建造一所大教堂。” ? 第一个石匠知道他要从工作中得到什么,他很可 能会正当地工作,以便得到公平的报酬,但他不 是而且永远不会是一位经理人。 ? 成大事的是第三个石匠。

? 这个故事寓意是:

? 不论一个企业还是一个人,不能盲目地工作和 生存。 ? 有目标才能具备一种为之努力的精神,有目标 才有希望。 ? 能够持续发展的企业必然是目标明确的企业 ? 能够有所成就的人必然是奋斗目标明确的人。

? 目标管理很像前些年我们提倡并推行 的责任制。 ? 汽车维修企业不要因为规模小就不确 定自己的目标,也不要因为维修市场 自己说了不算不确定自己目标。 ? 尤其是如果以维修市场自己说了不算 而不确定自己企业的目标实质上是厂 长没有信心的表现,厂长没有信心怎 么能干好领导工作呢。

? ? ? ? ? ? ? ?

我认为,普通修理厂至少应该确定的目标是: 维修车型扩展目标 维修能力提高目标 优化配件采购目标 员工人员构成及能力提高目标 维修质量目标 维修营业收入及利润目标。 如果本厂有下级单位(车间、特约站),厂长经 理应该把企业的各项目标分解给各个下级单位。

? 厂长同时应该责成本厂各职能部门按企业总体要 求制订出职能部门的工作目标。

? 而且,应该注意指导员工自己制订出每个人的工 作目标: ? 完成任务目标 ? 技术业务能力提高目标 ? 学习目标等 ? 使他们觉得自己不但是在完成工作任务,而

且是在为自己的职业发展做规划。
? 在目标的指导和限定下,员工能够自觉地承担自 己的岗位职责,使工作做到有的放矢,一定程度 上还能促使员工有意识地补充自身知识结构。

? 作为盈利性的维修厂,企业关心的是具体的实效 ? 因此根据员工个人取得的绩效进行考核是符合企 业的总要求和总目标的。 ? 在整个企业内制订目标和绩效标准,通过经常性 地考核,明确企业对每个人的要求,有助于促进 计划的实现。 ? 因此,这是一项值得厂长经理们化大力气做好的 工作。

? 有了目标管理,部门和岗位的工作任务、 完成任务的标准及时限都实现了透明化 ? 上级能够比较公正准确地考核其下级的绩 效
? 有利于人才的培养和调动员工的工作积极 性 ? 也有助于实现薪酬管理的公正性。

学习型组织理论

? 20 世纪 80 年代以来,随着信息革命、知识经济 的进一步发展,企业面临的竞争环境发生了急 剧的变化。

? 传统的组织模式和管理理念已越来越不合时宜, 其突出的表现就是许多在历史上名噪一时的大 公司相继退出历史舞台。 ? 因此,研究企业组织如何适应新的知识经济环 境,增强企业自身的竞争力,延长企业寿命成 为世界企业界和理论界关注的焦点。

? 此时,学习型组织理论应时而生。

? 学习型组织理论认为:
? 在新的经济条件下,企业要想持续发展,必

须增强自身的整体素质。
? 也就是说,企业的发展不能再只靠个别领导 者运筹帷幄。
? 出色的企业将会设法使各阶层的人员全心投 入,并使其成为具有不断学习能力的组织——

学习型组织。

? 学习型组织是一个具有不断开发与适应变革能力 的组织 ? 它能充分发挥每个员工的创造性,并致力于形成 一种弥漫于整个群体与组织的学习气氛 ? 并凭借学习,个体价值能够得到充分体现,组织 绩效也可以得以大幅度提高。 ? 学习型组织的战略目标是: ? 提高学习的速度、能力和技能,并通过建立愿景 发现、尝试和改进组织的思维模式,以此来改变 成员的行为,这才是最成功的学习型组织。

? 汽车维修厂要建立学习型组织 ? 首先厂长应该认识到学习对企业发展的重要意 义,厂长应该是一个热爱学习的人。 ? 必须向全体员工阐明学习对企业的未来,对员 工自身成长的影响。

? 每一个企业就是一个小社会,厂长应该有信心、 有魄力在自己的企业中形成良好的学习氛围。

? 个人超越自我,企业力争上游,舍此别无他途。

? 修理厂应该建立集体学习制度。 ? 根据员工不同的业务技术分工,分别组建学 习维修技术,学习管理,学习服务,学习配 件信息等各类学习小组。 ? 厂方应规定每月、每周的固定学习时间,坚 持下去,毫不动摇,持之以恒。

? 具体内容可分为: ? 交流式:将每人在工作中的发现、体会在学习 中讲给大家听,或者把不懂的问题提出来让大 家讨论; ? 宣讲式:选取书本、杂志、标准规范上的文章 进行讲解,扩展知识面; ? 输入式:请企业外部技术或管理专家定期授课, 提高知识的深度; ? 借鉴式:把别人的成功的技术变革、管理创新 在自己学习组织中进行分析论证,以取长补短。 最后,厂长应该不断地总结各学习组织所取得 的阶段性效果,以期改进和提高。

没有任何借口

? “没有任何借口”并不是一种管理方法 ? 但是我认为它是一种非常重要的管理理念和价值 观,因此有必要介绍给大家。 ? 在美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统, 就是遇到军官问话,只能有四种回答 ? “报告长官,是。” ? “报告长官,不是。” ? “报告长官,不知道。” ? “报告长官,没有任何借口”。 ? 除此以外不能多说一个字。 ? 正是这种理念和价值观,使西点军校培育出比其 他名校更多的总统和大企业的领导者。

? “没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要 的行为准则,是西点军校传授给每一位新生的第 一个理念。 ? 它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项 任务,而不是为没有完成任务去寻找借口,哪怕 是看似合理的借口。 ? 其核心是敬业、责任、服从、诚实。 ? 这一理念是提升企业凝聚力、建设企业文化的最 重要的准则。 ? 秉承这一理念,众多著名企业建立了自己杰出的 团队。

? “没有任何借口”是无数商界精英秉承的理念 和价值观,被众多著名企业奉为圭臬。

? 它体现的是一种完美的执行能力,一种服从、 诚实的态度,一种负责、敬业的精神。
? 在现实生活中,我们缺少的正是这种人:

? 他们想尽办法去完成任务,而不是去寻找借口。 ? 在他们身上,体现出一种服从、诚实的态度,一 种负责、敬业的精神。一种完美的执行能力

? ? ? ? ? ?

我们经常听到的汽车维修管理者的借口是: “那个车主太挑剔了,我无法满足他”。 “员工没有良心,说跳槽就跳槽了,没办法”。 “管理部门无能,政府太腐败,干得没有信心”。 “我们怎么能竞争过路边店?” “我没有好的副手,我没有资金,我没有好技 工,——” ? “我们的体制不行,我没有一个好上级”。 ? “那有不出问题的,我们不是万能的”。

? 在上面一些看似合理的借口背后,都隐藏着丰 富的潜台词,只是我们不好意思说出来。

? 借口经常用来掩饰自己的无能或没有尽到责任 ? 借口让我们暂时逃避了困难,获得了些许心理 慰藉。 ? 但是,借口的代价高昂,它给我们带来的危害 一点也不比其他任何恶习少。

? 从以上借口来分析,说车主太挑剔,难道别的 厂就没有这样的问题吗? ? 说员工没有良心,你检讨过你自己是否给予员 工以充分的关怀? ? 说路边店抢了你的生意,你的优势充分发挥了 吗? ? 说体制影响你的发展,为什么同样体制下有的 干得很好? ? 员工水平低不是你的责任,你不给他们以提高 的机会、不去培训他们就是你的责任; ? 政府腐败他们照旧生存,你能够丢下工作去喝 西北风吗?

? 借口是拖延的温床,拖延是人的惰性在作怪。 习惯性的拖延者通常也是制造借口和托词的 专家。 ? 那些做事拖延的人,总是有各种各样借口的 人,是不可能取得工作成就的。 ? 借口是一种不好的习惯,一旦养成了找借口 的习惯,你的工作就会拖沓、没有效率。 ? 借口离你越远,成功离你就越近。 ? 找借口常常是对自己不负责任或者是对事情 不重视 ? 试想,如果迟到一分钟就要被枪毙,还有人 去找借口吗?

? 归纳起来,我们经常听到的借口主要有以下五种 表现形式: ? 1、他们作决定时就没有征求过我的意见,所以

这个不应当是我的责任。(不愿承担责任)
? 许多借口总是把“不”、“不是”、“没有”与 “我”紧密联系在一起,其潜台词就是“这事与 我无关”,不愿承担责任,把本应自己承担的责 任推卸给别人。 ? 一个团队中,是不应该有“我”与“别人”的区 别的。 ? 一个没有责任感的管理者,不可能获得同事的信 任和下属的支持,也不可能获得上级的信赖和尊 重。 ? 如果人人都寻找借口,无形中回提高沟通成本,

? 2、这几个星期我很忙,我尽快做。 (拖延)
? 找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖 延的坏习惯。 ? 如果细心观察,我们很容易就发现在企业里 有这样的人: ? 他们每天看起来忙忙碌碌,似乎尽职尽责了, 但是他们本应1个小时完成的工作变得需要半 天时间。 ? 因为工作对于他们而言,只是一个接一个的 任务,他们寻找各种各样的借口,拖延逃避。

? 3、我们以前从没有那么做过或这不 是我们这里的做事方式。(缺乏创 新精神) ? 寻找借口的人都是因循守旧的人, 他们缺乏一种创新精神和自动自发 工作的能力。 ? 因此,期望他们在工作中作出创造 性的成绩是徒劳的。 ? 借口会让他们躺在以前的经验、规 则和思维惯性上舒服地睡大觉。

? 4、我从来没受过适当的培训来赶这项工作。

(不称职、缺少责任感)
? 这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误 寻找借口。 ? 5、我们从没想过赶上竞争对手,在许多方面人

家超出我们一大截。(悲观态度)

? 当人们为不思进取寻找借口时,往往会这样表白。 ? 借口给人带来的严重危害是消极颓废,如果养成 了寻找借口的习惯,当遇到困难和挫折时,不是 积极地去想办法克服,而是去找各种各样的借口。 ? 这种消极心态剥夺了个人成功的机会,最终让人 一事无成。

? 任何借口都是推卸责任,在责任和借口之间,选 择责任还是选择借口,体现了一个人的工作态度。 ? 有了问题,特别是难于解决的问题,可能让你十 分烦恼。 ? 这时候,有一个基本原则可用,而且永远适用。 ? 这个原则非常简单,就是永远不放弃,永远不为 自己找借口。 ? 美国成功学家格兰特纳说过:如果你有自己系鞋 带的能力,你就有上天摘星星的机会!一个人对 待生活、工作的态度是决定他能否做好事情的关 键。

? 寻找借口的唯一好处: ? 就是把属于自己的过失掩饰掉,把应该 自己承担的责任转嫁给社会或他人。

? 千万别找借口!
? 让我们改变对借口的态度,把寻找借口的时间和精 力用到努力工作上来。

? 因为工作中没有借口,人生中没有借口, 失败没有借口,成功也不属于那些寻找 借口的人!


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