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北邮考研管理学终极笔记打印版

北邮经管 813 管理基础 管理学终极笔记(打印版) 导读
本文档以网络上的 周三多《管理学-原理与方法》 (第四版)核心笔记为原始素材,结合北邮 813 管理基础 管理学的指定参考书――周三多高教第二版《管理学》 ,手打输入部分补充内容,然后进行大 幅删节整理,添加相关图表,并用不同格式标出考点(纯个人的主观理解,山寨版) ,最终成为此终极打 印版。适合北邮管理基础的 强化与冲刺阶段复习使用。 文档中的一些格式与记号
记号格式 1 篇章标题 字符底纹 宋体正文 楷体正文 【方括号】 (圆括号) 蓝色 加框 红色,加框 蓝色字 下划线 绿色字 青色字 记号表示的含义 黄底红字 表示 第四版 对应章节 红字 表示 第二版 对应章节 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 直接对应于考纲中的考点 文档正文部分 过渡连接性文字,非重点内容,了解一下,基本或者肯定不考 批注与补充,非正文内容,但是可能会考 批注与补充,了解为主,非重要考点 重要概念、理论以及知识点,需记忆 非常重要的概念与考点,必须熟记 小的知识点,稍加注意 对应于第二版 课本中的内容,加框的要记忆 可以参考附件中相应的 PPT 资料 (19 世纪末 20 世纪初) 科学管理理论 保健因素 超 Y 理论 决策遵循的是满意原则 满 掌握 P97 PPT4—29 P118 图 表示第 4 个 PPT 的第 29 页 示例 第一章 管理与管理学 【第一章 管理活动 和管理理论 第 1 节】 二:管理的属性 伦理行为的具体表现

个人复习感受(轻拍^_^) : 今年大纲内容基本没变,但是结构调整,管理学部分分值加大,所以考的知识点多了,对复习要求 更高。而每年北邮命题比较固定,有许多规律,比如说前几年出过的题今年可能会重复出现,或命制同 类对偶或相关问题 ;再比如各版教科书中差别比较大的概念理论不会考;还有像管理学的定义这种太大 众化的问题不会考……所以只要把握好管理学知识结构体系的大的框架,去除哪些不重要的粗枝烂叶, 再注意一点点的答题技巧和方法,管理学部分拿高分应该还是可以做到的。 感觉跟政治课的复习十分相似,知识点多而散,要背的东西很多。所以基本是按照政治复习的一套 方法在复习管理学,笔记+习题相结合。最近一段时间没看书了,又忘得差不多了……※%¥#◎$#^& 补充说明: 之前在网上搜集了大量管理学考研资料,但是管理学笔记感觉没有太适合的版本。所以才自己抽时 间做了这份按照 官方参考书编排的终极笔记,内容上基本涵盖了第二版管理学课本的 90%以上的知识 点,更加适合北邮 813 管理学基础的复习。由于各种各样的原因,最终决定把这个花费自己大量时间和 精力整理的文档与研友们分享,希望通过交流不断弥补不足,找出问题,共同为专业课高分而努力奋斗。 希望本文档对大家复习有所帮助。 由于使用拼音输入法,并且是多份资料的文字复制粘贴而成,虽然已经通篇修改过 8 次了,笔记中 可能还有很多错误,还请研友批评指正,使其不断完善! 联系方式:E-mail:depol@126.com QQ :332627994 Depol 最近一次修改于 2009.10.12

第一篇 概论
第一章 管理与管理学【第一章 管理活动和管理理论 第 1 节】 考试点【1-①管理的定义、职能、角色与属性】 第一节 人类的管理活动 一:人类活动的特点 1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中,在不断地劳动,思考,谋划,设计和组织管理的过程中进化
的。2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3:知识性:人类能从过去的实践中学习,从前人的经验 中学习,并能把学到的知识加以记忆,积累,分析和推理,从而形成人类独有的知识体系。 二:管理的必要性 1:资源短缺将是一种长期的经济现象,如何将有限的资源进行合理的利用,则是管理必须解决的问题。2:科学技 术是阻碍生产力的原因之一,实践证明只有通过有效的发展,才能使科学技术真正转化为生产力。3:高度专业划的社会分工是现代 化国家和现代企业的的基础,协调各种关系需要管理。4:实现社会企业的长期发展,需要靠全体成员的共同努力。5:近年以计算机 技术为基础,信息网络,互联网等在中国各行业中得到了空前迅速的应用和普及。 三:管理 的概念 代表观点 1:管理是由计划,组织,指挥,协调及控制等只能为要素组成的活动过程—法约尔 1916 2:管理是指通 管 过计划工作,组织工作,领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源,以使达到既定的目标。3:管理是在某一组织中,为完成 目标而从事的对人与物质资源的协调活动。4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效 果而进行的各种活动。5:管理就是协调人际关系,激发人的积极性,以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的 行为。6:管理也是社会主义教育——毛泽东 1964 年提出 7:管理就是决策。——1978 赫伯特?西蒙。 组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。 a:管理的目的是为了 【

实现预期的目标 b:管理的本质就是协调 c:协调必定产生在社会组织当中 d:协调的中心是人 e:协调的方法是多样的,需 要定性的理论和经验,也需要定量的专门技术 f:管理载体是组织 g:管理对象是资源】

第二节 管理的职能与性质 一:管理的职能 (一)计划 :制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划 计 活动。 (二)组织 :根据工作的要求与人员的特点,设计岗位,通过授权和分工,将适当的人员安排在适当的岗位 组 上,用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系,形成一个有机的组织结构,使整个组织协调运转——这 就是组织的职能 组织目标决定着组织的具体形式和特点(三) 领导 :指导人们的行为,通过沟通增强人们的相互 理解,统一人们的思想和行动,激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 (四) 控制 :控制地实质就是使 实践活动符合与计划,计划就是控制地标准。 (五)创新:创新职能与上述各种管理职能不同,他本身并没有某种 特有的表现形式,他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 二:管理的属性(一)自然属性.不以人的意志为转移,也不因社会制度形态的不同而有所改变,这完全是一种客 观存在。 (二)社会属性 1:科学技术的进步,经济的快速发展,企业规模扩大,职能经理人出现,企业经营权 和所有权分离 2:部分职工持有股票,企业所有权的人数增多。3:西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不 同程度的干预 4:企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护。 第三节 管理者的角色与职能 一:管理者的角色. (亨利·明茨伯格管理者角色理论) 管理者扮演着三类十种角色。人际角色:代表人角色、领导 , 人角色、联络者角色. 信息角色:监督者、发言人、传播人. 决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 三类 10 种管理者角色 描述 高层管理 代表人 象征性首脑,履行例行的社会法律义务 人 中层管理 领导者 指导并激励人们达到共同目标 际 联络者 建立维护外部网络关系 基层管理 监督者 寻找、获得、筛选内外信息 信 二:管理者的技能 罗伯特·卡次的研究, 传播者 传递、共享内外信息 息 管理者必须具备三种技能(一)技术技能: 发言人 向内发布组织信息 运用管理者所监督的专业领域中的过程,惯 企业家 寻求问题和机会,发起变革和方案策划 决 例、 技术和工具的能力。 (二) 人际技能 (三) 干扰对付者(混乱驾驭) 处理重大意外动乱,排除化解矛盾 策 资源分配者 分配组织的各种资源 概念技能:能把观点设想出来, 并加以处理以 者 谈判者 企业内、外部重要谈判中的代表 及将关系抽象化的精神能力,具有概念技能 的管理者往往把组织视为一个整体,并且了解组织各个部分的相互关系 第四节 管理学的对象与方法 一:管理学的研究对象:管理学的研究对象—各种管理工作中普遍适用的原理与方法 二:管理学的研究方法(一)归纳法:通过对客观存在的一系列典型事物(经验)进行观察,从掌握典型事物的典型特点、 典型关系。典型规律入手,研究事物之间的因果关系,从中找出事物变化发展的一般规律。个别→—般(二)试验法 (三)演绎法 一般→个别 1:在管理学研究中,归纳法应用最广,但其局限性也十分明显 2:运用归纳法时应注 意的几点 a:弄清与研究事物相关的因素,以及系统的干扰因素 b:选择好典型 c:按抽样检验原理,保证样本容量 d:调 查问卷时应包括较多的信息数量,并作出简单明确的答案。 第二章 管理思想的发展 【第一章 管理活动和管理理论 2-3 节】 考试点【1-②中外早期的管理思想 ③管理理论的形成与发展 ⑥管理流派及当代管理学的发展趋势】 第一节 中国传统管理思想 一:中国传统思想形成的社会文化背景 五千年的文化,根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景,在研究现代管理 思想的时候,不能不首先研究中国传统的管理思想
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二:中国传统管理思想的要点 A:宏观管理的治国学(财政赋税、人口管理、货币管理等)B:微观管理的治生学(农副业、 手工业、运输、建筑工程等) (一)顺道—顺应宏观的治国理论和客观的经济规律(二)重人—1:重人心向背 2:重人才 归离(三)人和—调整人际关系,讲团结、上下和、左右和(四)守信—信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基 础(五)利器—“工欲善其事,必先利其器“ (六)求实—实事求是,一切从实际出发,是思想方法和行为的准则(七) 对策—运筹谋划,以智取胜。要点 1:预测 2:运筹(八)节俭—理财和治生都提倡开源节流,勤俭治国(九)法治—我 国的法治思想起源于先秦法家和《管子》 ,后逐渐演变成一套法治体系

第二节 西方传统管理思想
一:西方早期管理思想的产生 1:亚当?斯密-劳动分工观点、经纪人观点 《国富论》1776(英国)认为:劳动是人民财 富的源泉,各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当?斯密在分析“劳动生产力”的因素 时,特别强调了“分工”的作用。 2:小瓦特和博尔顿-科学管理制度 3:查理?巴贝奇――作业研究、报酬制 度 (英国)发展了亚当?斯密的观点,提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边 际熟练”原则,——即对技艺水平、劳动强度定出界限,作为报酬的依据。 4:罗伯特?欧文――人事管理(英国 的空想主义家)经过一系列的试验,提出了“在工厂生产中重视人的因素” 。 5 亨利?汤――收益分享制度 6 哈尔西-奖金方案 7:马萨诸塞车祸 1841.10.5――所有权和管理权分离

二:科学管理理论的形成和发展(19 世纪末 20 世纪初) (一) “泰罗”的科学管理理论—科学管理之父.泰罗创立的科学管理理论的主要观点 1:科学管理的根本目的—谋 科 求最高工作效率 2:达到最高效率的重要手段—用科学的管理方法代替旧的经验方法 3:实施科学管理的核心问题 —要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 A-泰罗思想主要内容。1:对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高效率 2:在工资制度上实行差别 计件制 3:对工人进行科学的选择,培训和提高 4:制定科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推广 5:使管理 和劳动分离,把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能. 代表作《科学管理原理》1911 年【标志现代管
理学产生】【简记为:工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资、计划与执行分离】 。

B-亨利?甘特。设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图” 《工业的领导》1916, 《工作组织》1919。 C-布雷斯夫妇。两人以进行“动作研究”而著称。 泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制,着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题

(二)对“泰罗制”的评价。 “泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著,但其推广却很不顺利,遭到了资本家和工人的反对。 “泰罗制”当时之所以遭到反对,一方面是因为社会上传统意识的影响,另一方面是由于它本身也存在着弱点,我们应当用历史的 观点客观地评价。1:它冲破了传统地落后地经验管理办法,将科学引进了管理领域,创立了一套具体地科学管理方法 2:
科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍,推动了生产地发展,适应了资本主义地发展。3:由于管理 职能于执行职能地分离, 企业中开始有一些人专门从事管理工作 4:泰罗把人看成会说话的机器, 只能按照管理人员的 决定、指示、命令执行劳动,在体力技能上受很大的压榨。 缺陷:泰罗制是适应历史发展的需要而产生的,同时也受到历史条件和个人经历的限制,它的科学管理所涉及的问题比 较小,管理的内容比较窄,企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。 (三) “组织管理理论” 泰罗制在科学管理中的局限主要由法国的亨利?法约尔(经营管理之父)等加以补充的。 组 “组织理论”的中心问题:组织结构和管理原则的合理化,管理人员职责分工的合理化。法约尔的贡献:A:认为要 经营好一个企业,不仅要改善生产现场的管理,而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能:技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能(计划、组织、指挥、协调、控制) B:14 条原则 1:分工 2:权力与责 任 3:纪律 4:统一命令 5:统一领导 6:员工个人要服从整体 7:人员的报酬要公平 8:集权 9:等级链 10:秩序 11:公平 12:人员 保持稳定 13:主动性 14:集体精神。 【贡献总结:在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点】 马克斯?韦伯:德国社会学家,在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论 贡献:理想的行政组织体系,理性-合 法权威才是理想组织形式。高度结构化、正式化、非人格化的组织最好。 巴纳德等(应该不考,略)

第三节 西方现代管理思想的发展 1:世界大战结束后,工业发达的国家的劳工运动有了发展,劳资矛盾尖锐 2:企业规模在激烈竞争中迅速扩大 3:科学技 术的个发展 4:职工队伍的结构、文化程度都有了变化。社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新要求 a:突出了企 业的经营决策问题 b:要求运用更先进的管理手段 c:要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性 一:行为科学学派(一)行为科学的由来.泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即:
影响工人生产效率的因素除了物质条件外,还有人的工作情绪。行为科学是一门研究人类行为规律的科学。

(二) “行为科学”的早期理论——人群关系论(代表人:梅奥) 霍桑试验 .目的:找出工作条件对生产效率的影响, 以寻求提高劳动生产率的途经. 过程 :试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两 组,一组为试验组,一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作,而试验组则给予不同的照明强度。当试验 组的照明强度逐渐增大时,试验组的生产增长比例与控制组大致相同,当试验组的照明强度逐渐降低时,试验组的产 量明显下降。试验表明,照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来还进行了其他方面的试验。 观点:1:企业的职工是社会人 2:满足工人欲望,提高工人的士气是提高生产效率的关键 3:企业中实际存在一种“非正式 组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系,产生共同的感情,自然形成一种行为准 则和惯例,要求个人服从。这就构成了“非正式组织”4:企业应采用新型的领导方法. 影响:人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想,它只强调要重视人的行为,而行为科学还要求进一步研究人 的行为规律,找出产生不同行为的影响因素,探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
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(三) “行为科学”学派的主要理论 1:需求层次理论 —马斯洛。尚未满足的需要――为目标而驱使的行为—目标的满足。马斯洛的需要层次理论有两个基 需 本的观点:a:一个人的需要取决于他已经得到什么,尚缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为 b:人的需要都有轻 重层次,某一需要得到满足后,另一需要才出现 A:生理需要 B:安全需要 C:感情和归属需要 D:尊重需要 E:自我实现需要 缺点:缺乏客观实际性。 2:双因素理论 —赫茨伯格。 双 赫茨伯格抛弃了传统的观点:满意←→不满意. 保健因素 激励因素 提出新观点:满意←→没有满意——没有不满意←→不满意.调查认为:使 职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的【激励因素】 而使他 。 们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的【保健因素】 (1)保健 保 因素 :当这类因素得到改善时,职工的不满就会消除,但是,保健因素对职 工起不到激励的积极作用。包括:企业的政策与行政管理、监督、与上级的 没有不满意 不满意 满意 没有满意 关系、与同事的关系、工作安全,个人生活、工作条件等(2)激励因素 : 激 这些因素具备时可以起到明显的激励的作用,当这类因素不具备时,也不会造成职工的极大不满。包括:工作上的成就 感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责. 结论:激励因素是以工作为中心的,即以对工作 本身是否满意,工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关,属于保证工 作完成的基本条件。 【需要层次理论和双因素理论有很大的相似性,马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。 而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论】 3X、Y 理论(1)X 理论和 Y 理论—麦戈雷格。X 理论 的主要观点:人的本性是坏的,一般人都好逸恶劳,尽可能逃 X 避工作的特性,由于人有厌恶工作的特性,因此对大多数人来说,仅用奖励的办法是不够的, ,必须进行强制、监督、 指挥、对惩罚进行威胁,才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志,通常满足于平平稳稳地完成工作。 Y 理论 的主要观点:人都是积极向上的,他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通 常情况下愿意承担责任,人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。 结论:X 理论假设较低层次的需要支配着个人 的行为,Y 理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为 Y 理论比 X 理论更实际有效,因此他建议让员工 参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作,建立良好的群体关系。 (2)超 Y 理论—乔伊?洛尔斯。主要观点: 管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例 来要求自己的工作,而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以 x 理论来指导工作,有的人则需要更多的自治 责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用 y 理论来指导工作。 4:Z 理论—威廉?大内。主要观点:认为企业管理当局与职工的利益是一致的,两者的积极性可融为一体。管理的主要内 容:a:企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的 b:上下结合制定决策,鼓励职工参与企业的管理工作 c:实行个人责 任制 d:上下级之间关系要融洽 e:对职工要进行知识全面的培训, 使职工有多方面工作的经验。f:相对缓慢的评价和稳 步提拔 g:控制机制要较为含蓄而不正规,但检测手段要正规 二:“管理科学”学派。 (一)管理科学学派的特点 1:生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准,即
要求最小的消耗取得最大的经济效益 2:使衡量的标准定量化,借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律,摒 弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法 3:依靠计算机进行各项管理 4:强调使用先进的科学理论和管理方法。 主导思想:使用先 进的数理方法及管理手段,使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益,而较少考虑人的行为因素(二)数学模型与“管 理科学” 1:根据模型的作用可分为:描述性模型和指示性模型 2:根据模型的变量种类分为:确定性模型和随机性模型(三) 系统 管理理论与应用 把管理对象看作一个整体,是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物,都要从系统的整体出发, 既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系,又要研究此事物同系统外部环境的相互关系.系统的 6 要素:人、物质、财、任 务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的,但可按照理论将上述 6 个要素分为许多个系统,如技术子系统、财务子系统等……

三:“决策理论”学派【数量管理理论:运筹学、系统分析、决策科学化】“决策理论”学派是以统计学和行为科学 。 作为基础的。 “决策理论” 学派主要观点:1:管理就是决策 2:决策分为程序性决策和非程序性决策 程序化决策:按既 定的程序所进行的决策,往往可制定一个例行程序的。非程序化决策:新发生的,非结构性的,问题极为重要、复 杂、没有例行程序可循的决策。 【 权变管理理论 :70 年代美国,核心:力图研究组织与环境的联系,并确定各种变量的关系类型与结构类型。强调组织应根据环
境随机应变】 【全面质量管理:戴明※朱兰 本质是由客户需求和期望驱动企业持续不断改善管理理念 1、关注顾客 2、注重持续改善 3、关注流程 4、精确测量】

四:对现代管理理论的思考 (略) 五:新经济时代管理思想的变革.新经济时代的特征:信息化、网络化、知识化、全球化 (一):管理思想的创新。传统:以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础.新经济时代:以知识的无限性和投资收益递增 规律为指导思想【 精益思想 精益生产:企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,同时建立起利益共享的合作
伙伴关系,进而组成一个企业的供应链 消除 muda P23】 【业务流程再造】 【核心能力理论 core competence P24】

(二)管理原则的创新。前四代管理思想的基本原则:1:劳动的分工和再分工、自身利益(亚当。斯密) 2:依据精细划分的工
作付酬(巴贝奇)3:管理的分工和再分工、体力与脑力分离(泰罗) 4:所有权和管理权分离(泰罗、韦伯)5:每个人应该只有一个 上司(法约尔)6:自动化运动 新经济时代的管理的原则基础 1:对等的知识联网 2:集成的过程 3:对话式工作 4:人类的时间与 计 5:建立虚拟企业与动态团队(三)经营目标创新。1:以可持续发展代替利润最大化 2:以公司市场价值代替市场份额 -3-

(四)经营战略创新。传统的竞争战略:“零和博弈”信息时代:竞争与合作并存的“双赢原则” 零 (五)生产系统创新。1990 年代后由 MPR 和 MPR2 发展出 EPR(企业资源计划) (六)企业组织创新 1:企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展 2:建立学习型组织【学习型组织:具有持续不断学习、适 学
应和变革能力的组织 建立标准:①人们能不能不断检验自己经验②又没生产知识③能否分享知识④学习是否和组织目标息息相关 (出自彼得圣吉《第五项修炼》】3:规模经济的传统正在改变 4:虚拟公司正代替传统的实体型企业 )

第四节 中国现代管理思想的发展 一:中国现代管理思想形成的历史背景(一)中国官僚资本企业和民族资本企业的管理(二)我国革命根据地公营企业 的管理(三)全面学习西方的管理模式(四)探索中国现在管理模式 二:社会主义经济管理体制改革(一)由国内管 理向国际化管理转化(二)由科学管理向信息化管理转化(三)由首长管理向人性化管理转化(四)由政府管理向民 营化管理转化(五)由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化 第三章 管理的基本原理【不考,略】第四章 管理的基本方法【不考,略】

第 二篇 管理 前提 与本 质
第五章 管理伦理 【第二章 道德与社会责任】
考试点【1-④企业道德与社会责任 ⑤社会责任的具体体现】

第一节 有关伦理的几种观点 一:功利主义伦理观 功利主义的目标:为尽可能多的人提供尽可能多的利益。例:他们认为解雇 20%的员工是合理的, 功 因为这样剩下 80%的人的工作更有保障, 而且符合股东的利益 1:功利主义对效率和生产率有促进作用, 符合利润最大 化原则 2:会造成资源配置的扭曲 二:权利至上的伦理观 认为:决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。例:当 权 雇员揭发雇主违法时,应当对他们的言论自由加以保护 1:积极的一面:保护了个人的自由和隐私 2:消极的一面:接收这 种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。三:公平原则的伦理观 认为:管理者应该公平的实施规 公 则 四:综合社会契约的伦理观 主张:把实证和规范两种方法并入商业伦理中, 综 即要求决策者在决策时要综合考虑实证 和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”1:经济参与人当中的一般契约,这种契约规定了做生意的程序 2:一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约,这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。 研究表明:大多数人在 做生意时,对伦理行为持功利主义态度。 第二节 伦理管理的特征和影响伦理的因素 一:伦理管理的特征 合乎伦理的管理具有以下 7 个特征 1:把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段,更把其视为 组织的一项责任 2:不仅从组织自身的角度出发,更从社会整体角度出发 3:尊重所有者以外的利益相关者的利益,善于 处理组织与利益相关者的关系 4:不仅把人看作手段,更把人看作目的 5:超越了法律的要求,能让企业取得卓越的成就 6:具有自律的特征 7:合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向 二:影响管理伦理的因素(一)道德发展阶段 国外的研究:道德发展阶段要经历三个层次,每个层次又分为两个阶段
前惯例层次:只受个人利益的影响。决策的依据是个人利益,这 1.遵守规则以避免受到物质惩罚 种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的 2.只在符合你的直接利益时才遵守规则 惯例层次:受他人期望的影响。包括对法律的遵守,对重要人物 3.做你周围的人所期望的事 期望的反应,以及对他人期望的一般感觉 4.通过履行你应诺的义务来维持平常秩序 原则层次:受个人用来辨别是否的道德准则的影响,这些准则可 5.尊重他人的权利,置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观 以与社会的规则或法律一致,也可以与社会的规则或法律不一致 和权利。 6.遵守自己选择的道德标准,即使这些准则违背了法律

有关道德发展阶段的研究表明:1:人们依次通过六个阶段,而不能跨越 2:道德发展可能中断,可能停留在任何一个发展 水平上 3:多数成年人的道德发展处在 4 阶段以上 (二)个人特征 人们发现 2 个变量影响个人行为:“自我强度”和“控制中心” 自我强度:用来衡量一个人的信念强 度。自我强度越高,克制冲动并遵守内心信念的可能性越大. 控制中心:用来衡量人们在多大程度上是自己命运的 主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己,具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机 会决定的。从伦理角度看:具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。 (三)结构变量 在不同的结构中,管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同,压力越大越可能降低伦理标准 (四)组织文化 最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化, 处在这种文化中的管理者,具有进取心和创新精神。与弱组织文化相比,强组织文化对管理者的影响更大 (五)问题强度 取决于以下 6 个因素 1:某种伦理行为对受害者的伤害有多大,对受益者的利益有多大 2:有多少人 认为这种行为是善良和邪恶的 3:行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大?4:行为和其预期后果之间的时间间 隔有多长? 5:你觉得行为受害者与你的距离有多近?6:伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何?

第三节 改善伦理行为的途经【简记为选人、定则、表率、目标、教育、评估、审计、保护】
1:挑选高道德素质的员工 2:建立伦理守则和决策规则 3:在伦理方面领导员工(高层管理者在言行方面是员工的表率, 高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为)4:设定工作目标 5:对员工进行伦理教育 6:对绩效进行全面评价 7:进 行独立的社会审计 8:提供正式的保护机制
【 社会责任 :如果企业在承担法律上和经济上的义务(法律上的义务是指企业要遵守有关法律,经济上的义务是指企业要追求经 济利益)的前提下,还承担追求对社会有利的长期目标的义务,那么,我们就说该企业是有社会责任的(受道德力量的驱动) 】 【两种社会责任观: 1.古典观(纯经济观)股东和职业经理人应该只关心财务收益率。2.社会经济观--公司不仅对股东负责, 同时要对产生和支持它的社会负责。管理者应该关心长期财务收益的最大化。承担一些必要的社会义务和相应的成本】

第四节 伦理行为的具体表现(近两年新增考点,多加注意)
一:企业环境的伦理行为 1:保护环境 2:以“绿色产品”为研究和开发的主要对象 3:污染治理 二:企业对员工的伦理行
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为 1:不歧视员工 2:定期或不定期的培训员工 3:营造一个良好的工作环境 4:善待员工的其他举措 三:企业对顾客的伦理 行为 1:提供安全的产品 2:提供正确的产品信息 3:提供售后服务 4:提供必要的指导 5:赋予顾客自主选择的权利 四:企 业对竞争对手的伦理行为 不压制竞争, 不搞恶心竞争, 不通过不正当的手段搞垮对手 五:企业对投资者的伦理行为 为 投资者带来有吸引力的投资报酬;应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者 六:企业对所在社区的伦理行为。企 业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富,还要尽可能为所在社区作出贡献。 考试点【2-①信息的定义、评估与特征

第七章 管理信息 【第四章 信息与信息化管理】 二版 第三章无考点】 【 ②信息系统】

第一节 信息概述 一:信息的定义:数据经过加工处理后的结果。 【信息和数据的区别和联系 数据:记录客观事物的性质,形态和数量 特征的抽象符号。信息由数据生成,是数据经过加工处理后的结果 数据-→加工处理-→信息】 二:对信息的评估 有两类信息不值得管理者去获得 1:信息的收益较高,而其获得成本也更高 2:信息的获取成本较 低,但其收益更低 信息评估的关键:在于信息的收益和获取成本进行预先估计,即进行成本——收益分析 成 在考察数据和信息的成本时需从两方面着手 1:有形成本:可被精确量化的成本 2:无形成本:很难或不能被量化的成本 考察数据和信息的收益时也要从两方面着手 1:有形收益:包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率 的提高等。2:无形收益:可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。 三:有用信息的特征(一)高质量 1:高质量的信息必须是精确的 2:排列有序,而不是杂乱无章的 3:信息传递的媒介 对质量有重要影响(二)及时 1:及时提供 2:反映当前情况(三)完全 1:范围广泛,从而可以使得管理者较全面的 了解现状 2:尽可能简洁,但应该尽可能详细 【信息的管理工作:采集(明确目的、界定范围、选择信元) 、加工(鉴别筛选、排序、初步激活、编写) 、存储(准 确性、安全性、费用、方便性) 、传播(目的更具体、控制更严密、时间更显著) 、利用(善于开发信息、避免信息孤 岛与信息过载) 、反馈(真实准确迅速及时控制有效)P62-P68】 第二节 信息系统(近两年新增考点) 一:概述 信息系统:为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。 二:信息系统的要素 五个:输入、处理、输出、反馈、控制 输入:系统所要处理的原始数据. 处理:把原始数据 加工或转换成有用的信息的过程. 输出:系统处理后的结果. 反馈:当管理者对输出的结果不大满意时,对输 入进行调整. 控制:对输入、处理、输出、反馈进行监视,使得这些过程正常 三:信息系统的开发步骤(一)系统调查:组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。 (二)系统分析:目 的是确定信息系统的功能要求 1:考察分析当前使用的系统,评估组织的外部环境和组织的内部条件,评估最终用户的 要求 2:系统设计人员确定一系列功能要求(三)系统设计 1:设计用户界面或人员和信息的交互点 2:产生数据, 及其属性 和结构以及不同数据元素之间的关系,将数据输入到数据库中。3:设计软件系统——各种计算机程序(四)系统实施 (五)系统维护 四:以计算机为基础的信息系统在组织中的应用 1:电子数据处理和业务控制 2:管理信息系统和功 能控制 3:决策支持系统和战略计划 第三节 其他信息技术
一:概述.有效的管理者必须紧密追踪信息技术的发展,并在条件许可的情况下,及时将信息技术引入组织中 二:电信和网络 三:人工智能 1:专家系统:以知识为基础的信息系统。它是以计算机为基础的系统,从本质上讲,专家系统是一种 软件,其中专家知识被用于辅助决策者在复杂的决策环境下进行决策 2:机器人:包括计算机智能并且利用了人工智能、工程学 和生理学的研究知识。机器人通常用来重复地干同样的工作,这样工作效率大为提高。 四:办公自动化 通常是以计算机为基础的信息系统,它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息 的收集、储存、处理和传递

第十一章 企业资源计划 【第四章第三节 信息化管理,应该不怎么考】 第一节 物料资源计划及制造资源计划
企业资源计划(ERP)是 1990 年代初提出。它是建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行 手段的管理平台。 一:1960 年代开环的物料需求计划(MRP)MRP 的基本任务:1:从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件)的 需求量和需求时间 2:根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间。MRP 的基本内容:编制零件的生产计划和采购计划 二:1970 年代闭环的物料需求计划 MRP 闭环 MRP 系统除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划,车间作业计划和采购作业计划 纳入 MRP,形成一个封闭的系统。如图:书本 P71 页。三:1980 年代制造资源计划(MPR11)1980 年代,人们把销售、采购、生产、财 务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图课本 P72 MRP11 最大的成就在于把企业经营的主要 信息进行集成。1:在物料需求的基础上向物料管理延伸,实施对物料的采购管理,包括采购计划、进货计划等。2:由于系统已经记 录了大量的制造信息,包括物料消耗等,在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。MRP11 在企业实践中取得了显著的效果

第二节 企业资源计划概念及其管理思想
一:1990 年代企业资源计划(ERP)我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解 ERP。1:ERP 是一套企业管理系统体系标准, 其实质是在 MRP11 基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。2:ERP 是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、 第四代语言,以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3:ERP 是整合了企业管理理念、业务流程。 、基础数据、人力物力 与一体的企业资源管理系统(一)ERP 与企业资源 在企业发展中,人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相 互作用构成了企业的资源系统。ERP 系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过 ERP 的使用,使企业的生产过程能及时、 高质地完成客户的订单,最大限度的发挥资源的作用。 (二)ERP 与 MRP、MRP11.1:在资源管理范围的差别:MRP11 主要侧重对企业内 部人、财、物等资源的管理。ERP 系统在 MRP11 的基础上扩展了范围 2:在生产方式管理方面的差别:ERP 能很好地支持和管理混合型 制造环境, 满足了企业这种多角化经营需求 3:在管理功能方面地差别:ERP 除了 MRP11 的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通 体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。4:在事务处理控制方面的差别 MRP11 的时效性很差,ERP 系统支持在线处理 系统,售后服务 5:在跨国经营事务处理方面的差别 ERP 系统应用完整的组织架构,可以支持跨国地区的应用需求。 (三)ERP 与供 应链管理与控制 二:ERP 的管理思想 1:体现了对整个供应链资源进行管理的思想 2:体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 3:体现事先计 -5-

划与事中控制的思想

第三节 企业资源计划的构成
一:财务管理模块(一)会计核算 1:总帐模块 2:应收帐款模块 3:应付帐款模块 4:现金管理模块 5:固定资产核算模块 6:多币制模块 7:工资核算模块(二)财务管理——侧重于财务计划、控制分析和预测二:生产控制管理模块 这部分是 ERP 系统的核心所在,它将 企业的整个生产过程有机地结合在一起。 1;主生产计划 2: 物料需求计划 3:能力需求计划 4:车间控制 5:制造标准 三:物流管理 (一) 分销管理——应体现三大功能 1:对于客户信息地管理和服务 2:对于销售订单地管理 3:对于销售地统计与分析(二)库存控制—— 主要内容 1:为所有的物料建立库存,决定何时订货采购,同时作为生产部门作生产计划的依据。2:收到订购物料,经过质量检验入 库,产品同样检验入库。3:收发料的日常业务处理工作(五)采购管理

第四节 企业资源计划的实施的过程
一:项目的前期工作(软件安装之前的阶段) (一)领导层培训及 ERP 原理的培训(二)企业诊断(三)需求分析,确定目标(四) 软件选型 二:实施准备阶段(包括数据和各种参数的准备和设置) (一)项目组织 1:领导小组,由企业的总经理或首席执行官牵头, 并与相关的副总组成领导小组 2:项目实施小组:一般是由项目经理领导组织工作,其他成员应该由企业其他部门骨干组成。3:业务 组(团队)工作的好坏是 ERP 实施能不能贯彻到基层的关键 4:咨询顾问组和 IT 职能组(二)数据准备(三)软件安装调试(四) 软件原型测试 三:模拟运行及用户化 主要任务:1:模拟运行及用户化 2:制定工作准则与工作规程 3:验收 四:切换运行 五:新系统 运行

第五节 业务流程再造与企业资源计划
一:业务流程再造的概念——BPR 又称业务流程重组。七个原则 1:围绕结果而不是任务进行组织 2:让使用流程最终产品的人参与流 程的进行 3:将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。 4:对于地理上分散的资源, 按照集中在一起的情况来看待处理 5:将并 行的活动联系起来而不是将任务完成 6:在工作被完成的地方进行决策,将控制融入流程中 7:在信息源及时掌握信息 二:ERP 实施中进行业务流程再造的必要性 1:ERP 软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造 2:ERP 软件的应用目的的要求企 业实施业务流程再造 3:ERP 软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造 三:业务流程再造的过程(一)观念再造 1:组建 BPR 下组 2:制定计划和开展必要的培训和宣传 3:找出核心流程 4:设立合理目标 5:建立项目实施团队 (二) 流程再造 1:培训团队 2:找出 流程的结果和联系 3:分析并量化度量现有流程 4:再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践 5:业务流程的再设计(三)组织再造 1:审 评组织的人力资源:结构、 能力、 和动机 2:审评技术结构与技术能力 3:设计新的组织形式 4:建立新的技术基础结构和技术应用 (四) 试点和切换 1:选定试点流程和组建试点流程团队 2:约定参见试点流程的顾客和供应商 3:启动试点,对试点监督并提供支持 4:审评 试点和来自其他流程团队的反馈(五)现远景目标

第三篇 决策与计划
第八章 管理决策 【第五章 决策与决策方法】 考试点【2-③决策的依据、类型 ④决策的相关理论 ⑤决策过程与决策方法】 决策是管理的本质,管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策 第一节 决策的定义、原则与依据 一:决策的定义 决策 是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 1:决策的主体是管理者 2:决策的本质是一个过程, 这一过程由多个步骤组成 3:决策的目的是解决问题或利用机会 满 二:决策的原则 1:决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。要使得决策达到最优,必须 a:容易获得与决策有关的 全部信息 b:真实了解全部信息的价值所在,据此控制所有可能的方案 c:准确预期到每个方案在未来的执行结果 2: 现实中上述条件往往得不到满足 三:决策的依据——适量的信息(信息的数量和质量直接影响决策水平) 第二节 决策的类型和特点 一:决策的类型
长期决策 短期决策 战略决策 战术决策
指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称“长期战略决策”如:投资方向的选择 为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如:物资储备、生产中资源配置等问题 谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策 又称“管理决策”是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策,旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合 理配置和组织的管理效能 是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策,大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点

业务决策 集体决策与个人决策 初始决策 零起点决策,是在有关活动尚未进行情况下进行的决策 追踪决策 非零点决策 程序化决策 涉及的是那些重复出现的,日常管理的“例行问题” 非程序化决策 涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题” 是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中,每个方案只有一个确定的结果,最终选择哪一个方案取决 确定型决策 风险型决策

于对方案结果的直接比较 “随机决策” 。在这种决策中,决策的结果有多种,决策者不知道会发生哪一种结果,但每种结果发生的概率 已知 不确定型决策 指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中,决策者不知道会出现多少种结果,也不知道每种结果发 生的概率如何 2:可行性:每个决策的方案都有一定的可行性 3:选择性:决策的关 二:决策的特点 1:目的性:任何决策都含有目标的确定 键是选择,没有选择就没有决策 4:满意性:决策的原则是“满意”而不是“最优” 5:过程性:a:组织中的决策不是单项决 策而是一系列决策的综合 b:在这一系列的决策中,每个决策本身就是一个过程 6:动态性:决策的动态性与过程有关

第三节 决策的理论 一:古典决策理论——又称“规范决策理论”是基于“ 经济人”的假设提出的,盛行于 50 年代以前 古 观点:认为应该从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 主要内容:1:决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2:决策者充分了解有关备选方案的情况
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3:应建立一个

合理的自上而下的执行命令的组织体系 4:决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 古典决策理论的假设:作为决策者的“管理者”都是“完全理性的” 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用,不一定能指导实际的决策活动 二:行为决策理论――赫伯特?西蒙《管理行为》中提出“有限理性”标准和“满意度”原则 发现:影响决策者的不 有 仅有经济因素,还有个人的行为表现:态度、情感、经验等 主要内容:1:人的理性介于完全理性和非完全理性之间, 即人是有限理性的 2:决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时,直觉的运用往往多于逻辑分析 3: 由于受决策时间和资源利用的限制,决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况,而不能做到全部了解。决策者的 选择的理性是有限的 4:在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度很重要 5:决策者在决策中往 往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案 三:当代决策理论――核心内容:决策贯穿于整个管理过程,决策程序就是整个管理过程

第四节 决策的过程与影响因素 一:决策的过程 1:识别问题 2:确定决策的标准 3:给标准分配权重 4:拟定方案 5:分析方案 6:选择方案 7:实施方案 8:评价决策效果 二:决策的影响因素(一)环境 1:环境的特点影响着组织的活动选择 2:对环境的习惯反映模式也影响着组织的活 动选择 (二) 过去的决策 一般情况下, 决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变 (三) 决策者对风险的态度 决策者对风险的态度影响其对方案的选择(四)伦理 决策者是否重视伦理以及采用何种标 准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策(五)组织文化 组织文化影响成员对待变化的态度,进而 影响一个组织对方案的选择和实施 (六)时间 美国学者威廉把决策分为 1:时间敏感型决策:那些必须立刻迅速作 出的决策 2:知识敏感型决策:对时间要求不高,而对质量要求较高的决策。如:组织中大部分的战略决策 第五节 决策的方法 一:集体决策方法(一)头脑风暴法 头 比较常用的决策方法。方法:将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完 全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言-创始人:英国心理学家“奥斯本” 4 项原则:1:对别人的建议不作任何 评价,将相互讨论限制在最低限度内 2:建议越多越好,在此阶段,参与者不要考虑自己建议的质量,想到什么就应 该所什么 3:鼓励每个人独立思考, 广开思路, 想法越新颖越好 4:可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力。 时间 1—2 小时;参加者 5—6 人为宜。 (二)名义小组技术 方法:召集一些有知识的人,把要解决的问题的关键内容 名 告诉他们,并请他们独立思考,要求每个人把自己的备选方案和意见写下来,然后按顺序陈述意见,再对所有方案进 行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案(三)德尔菲技术—兰德公司提出的当企业面临一个重大问 德 题时的方法:步骤:1:设法取得有关专家的合作 2:把要解决的问题分别告诉专家们, 请他们单独发表自己的意见并对实现 新技术突破所需的时间作出估计 3:在此基础上,管理者收集并综合反映专家们的意见,再把综合意见反馈给各位专家。 4:让他们再次进行分析并发表意见。 如此反复多次, 最终形成代表专家组意见的方案 运用该技术的关键:1:选择好专 家,这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质 2:决定适当的专家人数,一般 10~50 人较好 3:拟定好意见征询表 二:有关活动方向的决策方法(一)经营单位组合分析法——美国 波斯顿公司提出⑴. BCG 矩阵 : 横轴代表市场份额份额; 纵轴表示 高 预计的市场增长⑵. 现金(金牛):低增长,高市场份额 吉星(明 转变 放弃 明星 问题 星):高增长,高市场份额 问号(小孩):高增长,低市场份额 瘦 狗:低增长, 低市场份额⑶.BCG 假定:累积学习曲线 如果公司能够 业 (幼童) 适当地生产产品和管理生产过程,则产品生产量积累的每一个显 务 10% 著的啬,都会带来可预计的单位产品成本的下降。 (二)政策指导 增 政 长 矩阵 掌握 P97 PPT4--29 率 清算 金牛 瘦狗 三:有关活动方案的决策方法(一)确定型决策方法 在比较和选 择活动方案时,如果未来情况只有一种并为管理者所知,则须采 取确定型决策方法 1:线性规划 2:量本利分析 (二)风险型决策 低 方法——决策树法 (三)不确定型决策方法——1:小中取大法 小 (各 高 相对竞争地位 最低收益最大值)2:大中取大法 3:最小最大后悔值法【结合运筹学 大 最 低
复习】

第九章 计划与计划工作 【第六章 计划与计划工作】
考试点【3-①计划的类型与编制过程】

第一节 计划的概念及其性质 一:计划的概念 【名词:指用文字和指标等形式所表述的,在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成 员,关于行动方向、内容和安排的管理文件 动词:为实现决策所确定的目标,预先进行的安排】 ,计划内容包括 5W1H 【what 目标与内容、why 原因、who 人员、where 地点、when 时间、How 方式手段】 二:计划与决策(计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念)决策:是关于组织活动方向、内容、形式的选择 计划: 决 则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 1:决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续 2:在实际工作中,计划和决策相互渗透,相互交织 三:计划的性质(一)计划工作是为实现组织目标服务 “计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进 一步地展开和细化(二)计划工作是管理活动地基础(三)计划工作具有普遍性和秩序性(四)计划工作要追求效率

第二节 计划的类型
一:按标准不同划分
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分类标准
时间长短

类型

具体概念

长期计划 描述了组织在较长时期的发展方向和方针,绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划 具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段,特别是近期 职能空间 业务计划、财务计划、人事计划 综 合 性 程 战略性计划 指用于整体组织的,为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计 度 划,具有整体性和长期性 战术性计划 规定总体目标如何实现的细节的目标 明确性 具体性计划 具有明确规定的目标,不存在模棱两可。 指导性计划 规定一些一般的方针和行动原则,给予行动者较大的自由处置权 西蒙把组织活动划分为 1:例行活动:一些重复出现的工作,如订货,材料入库等。解 程 序 化 程 程序性计划 非程序性计划 决这类问题的计划叫程序性计划 2:非例行活动:不重复出现或新出现的问题。解决这 度 类问题没有一成不变的决策方法和程序,解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相 应的计划叫“非程序性计划。 二:一个计划包括组织将来行动的目标和方式。哈罗德?孔茨从抽象到具体把计划划分为一种层次体系。 (一)目的或使命 指明一定的组织在社会上应起的作用,所处的地位,它决定组织的性质,决定此组织区别于彼组织 的标志 如:大学的使命是教书育人和科学研究(二)目标 进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标 如:某大 学最近 3 年培养了多少学生,发表了多少论文(三)战略 通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样 组织的情景(四)政策 政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书(五)程序 是制定处理未来活动的一种 必要方法的计划(六)规则 1:规则是知道行动但不说明时间顺序 2:可以把程序看作是一系列的规则,但是一条规则可 能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则(七)方案(规划)一个综合性的计划,包括:目标、政策、程序、 规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。 (八)预算 预算是一份用数字表示预期 结果的报表 P118 图

第三节 计划的编制过程 一:确定目标:确定目标程是决策工作的主要任务 二:认清现在:目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经 三:研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴,更重要的是探讨过去通向现在的一条规律 【常用演绎法 归 纳法】 四:预测并有效地确定计划重要地前提条件【德尔菲法】 五:拟定和选择可行性行动地计划【头脑风暴 提喻 法】 六:制定主要计划 七:制定派生计划:与基本计划密切联系的计划 八:制定预算,用预算使计划数字化 第十章 战略性计划 【第七章 战略性计划与计划实施 1-3 节】 考试点【3-②企业远景与使命 ③战略环境分析与选择】 核 心价 值 观 core values 战略性计划 :指应用于具体组织的,为组织未来较长时期(5 年以上)
设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的主要内 容:1:远景陈述和使命陈述 2:战略定位 3:战略选择 4:通过制定一系列战 术性计划将战略计划付诸实施

核心意 识形态 远景和使 命 陈 述
core ideology

核 心目 标

core purpose

10~ 30年 的 宏 伟、大 胆、 第一节 远景和使命陈述 两个主要内容:1:核心景意识形态【核 有 难 度的 目 标 心价值观、核心目标】2:远大的愿景【BHAG、Vivid Description】 Vision & Mission 10-to-30-years big ,hairy, 远景 展 望 S tatement Audacious goal ( BHAG) 一:核心价值观。核心价值观:是组织持久的和本质的原则,它是 核 envisioned future 一般的指导性原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的 生 动逼 真 的 描述 或外在的理由,它们不随趋势和时尚的变化而变化 vivid description 二:核心目标。企业存在的理由和目的,不是具体的目标或公司 战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。 三:BHAG 目标 四:生动逼真的描述 第二节 战略环境分析 战略制定的原则:扬长避短、趋利弊害、满足顾客 一:外部一般环境【PEST 分析】1:政治环境:一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策 P 2:社会环境: 居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯 3:经济环境:宏观环境,一个国家的人口数量及增长趋势,国民收 入等。微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。 4:技术环境:a:国家对科 技开发的投资和支持重点 b:该领域技术发展动态和研究开发费用总额 c:技术转移和技术商品化速度 d:专利及保护情况 5:自然环境:企业所处的地理位置和气候状况等。 二:行业环境 1:行业竞争结构 2:行业内战略群分析(一)行业竞争结构分析【★ 波特五力模型】1:行业内现有对手研究 a:竞争对手基本情况研究 b:主要竞争对手研究 c:主要竞 潜 在 争对手的发展动向研究 2:入侵者研究。影响行业进入的 入侵者 障碍因素主要有:规模经济、产品差别化、转移成本、资 供应商讨 新进入者的威胁 本需求、在位优势、政府投资 3:替代品生产商研究 a:判 价还价的 买方讨价还 断哪些产品是替代品 b:判断哪些替代品可能对企业经营 能力 行 业竞争 对 手 价的能力 买方或 构成威胁 4:买方讨价还价的能力研究 5:供应商的讨价还 供应商 价能力研究 顾客 (二)行业内战略群分析。1:行业战略群(战略集团)属 现有企业间的竞争 于次行业。战略群:某一行业内在某些战略特征方面相同 战 替代品或替代服务的威胁 或相似的公司集合。行业战略群在竞争利润率方面的差 替代品 异是由于“移动壁垒“的存在,与“进入壁垒”抵抗产 生产商 业外的企业入侵的作用相似, “移动壁垒”阻止了产业内
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产 品 宽 度 窄

战略群分布图

海信

海尔

三乐

新飞

小天鹅

企业从一种战略群向另一战略群移动。 “移动壁垒”的高低决定行 业内战略群间的竞争激烈程度 四个因素:a:战略群间的市场相 互依赖程度 b:战略群所建立的产品差异性 c:行业内战略群的数目及 其相对规模 d:各战略群间的差异程度或离散程度 2:企业盈利 率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所 处的战略群状况 a:行业特征 b:企业所处的战略群分布图 c:企业在战 略群中的地位 3:在战略群分析时,可以绘制行业内战略群分布图



品牌知名度



三:竞争对手 1:竞争对手研究的第一步——识别竞争对手 A:可 现行战略 以克服进入壁垒,进入本行业的企业。B:进入本行业可以产生 未来目标 对手现在是如何竞争的 明显的协同效应的企业 C:其战略实施而会自然地进入本行业 企业各层级和各方面 的企业 D:那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方 2:竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略 竞争对手的反应 其对目前的地位满意度 的性质,竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手 其可能的行动或战略转变 对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。 其弱点何在 A:“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述 对何种行动最敏感 B:“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史, 在其他行业经营的历史,对本行业经营传统的认识 能力 假设 实力与不足 C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态, 关于自身和行业的 各职能战略及发展战略 D:“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在 四:企业自身 关于企业自身和竞争对手的比较可以借 用波特的“价值链”分析法 。企业价值活动分为两类: 基本活动、辅助活动 P128 图 基本活动:内部后 勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服 务。辅助活动:企业基础设施、人力资源管理、技术开 发、采购 五: 顾 客(目 标市场 ) (一)总体市场分析 市场的主 要特征可用 a:市场容量 b:市场交易便利程度 两个指 市场容量 标描述 市场容量:决定企业发展的可能边界。 要界定地域和需求性质 市场交易便利程度(市场交易成本)反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设,法 规建设,产权制度和市场制度建设状况等。 市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件,更要注意分析政治、 法律、社会等软件。 (二)市场细分 市场细分:是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群,每个顾客群需要相应的产品或市 场组合 1:市场细分可以分为以下三个阶段 a:调查阶段 b:分析阶段 c:细分结果描述阶段 2:典型的消费品市场细分变 量有四类 a:地理因素 b:人口统计因素 c:心理特征因素 d:行为因素 3:典型的工业品市场细分变量有四类 a:地理因素 b:生产运作变量 c:采购方式因素 d:状态因素 (三)目标市场确定 企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场 1:评价细分市场的主要目标 a:细分市场规 模及其成长状况 b:细分市场结构的吸引力 c:企业的目标和资源状况 2:细分市场特征 可测量性、丰富性、可接近性、可 实现性 (四)产品定位 产品定位:是企业为了满足目标市场,确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、 服务方式等等 相应的战略选择方式:抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略 第三节 战略选择 战略选择的实质是企业选择恰当的战略,从而扬长避短,趋利弊害和满足顾客 一:基本战略姿态 基本战略姿态选择的基本原则:总成本领先战略 特色优势战略 目标集聚战略 二:核心能力在企业内外成长和扩张的战略 一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验 1:用户价值:核心 能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的, 而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值 2:独特性:与竞争 对手相比,核心能力必须是企业所独具的。3:延展性:核心能力必须是企业向新市场延展的基础,企业可以通过对 核心的延展而创造出丰富多彩的产品 核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择 三:防御战略 收缩、剥离、清算 ★熟记 P132 表 7-1★经常考概念题 第十二章 计划的实施 【第七章 战略性计划与计划实施 第 4 节】 考试点【3-④目标管理、滚动计划法和网络计划技术】 第一节 目标管理 (彼得?德鲁克 1954 年提出) 一:目标管理 的基本思想 1:企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保 目 证企业目标的实现 2:目标管理是一种程序, 使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标, 确定彼此的 成果责任, 并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 3:每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要 求 4:管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指 挥和控制 5:企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 范围从广泛的组织战略性目标到 二:目标的性质 目标所具有的特征 1:目标的层次性:组织目标形成一个有层次的体系,
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特定的个人目标。顶层:包含组织的远景和使命的陈述 第二层次:组织的任务体系 基层:分公司的目标、部门和单位的 目标、个人目标等 2:目标网络 从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。 内涵 4 点:a:目标和计划很 少是线性的,目标和规划形成一个相互联系着的网络 b:主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。 C:组织中的每个部门在制订自己部门的目标时, 必须要与其他部门相协调 d:组织制订各种目标时, 必须要与许多约束 因素相协调 3:目标的多样性 4:目标的可考核性 目标考核的途经是:将目标量化。目标可考核的含义是,人们必须能 够回答出这样的问题“在期末,我如何知道目标已经完成了?” 5:目标的可接受性 对于一个目标的完成者来说,如 果目标是超过其能力所及的范围, 则该目标对其是没有激励作用的。 6:目标的挑战性 具有挑战性的目标更能激发员工 的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。 7:目标的伴随信息反馈性 信息反馈:是把目标管理过 程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者,让人员时刻知道组织对自己地要求和自己 地贡献。 三:目标管理的过程 1:制订目标(包括确定组织的总体目标和各部门的分目标)2:明确组织的作用 3:执行目标 4:成果评 价 5:实行奖惩 6:制订新目标并开始新的目标管理循环。

第二节 滚动计划法 一:滚动计划法的基本思想 这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移, 滚 使短期计划、中期计划有机结合起来 滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 二:滚动计划法的评价 滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大,但优点十分明显 1:计划更加实际,并 且使战略性计划的实施也更加切合实际 2:滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接 3:滚动计划方法加 强了计划的弹性,这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。 第三节 网络计划技术 一:网络计划技术的基本步骤 原理:把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络对整个工 作或项目进行统筹规划和控制,以便用最小的人力物力财力,用最高的速度完成工作。P139 图 二:网络图 在网络图中最基本的三个要素: 工序、事项、路线图: P140 图 三:网络计划技术的评价 1:能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明, 并指出了完成任务的关键环节 和路线 2:可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3:可事先评价达到目标的可能性 4:便于组织与控制 5:易于操作, 适用于各行各业和各种任务。

第四篇 组织
第十三章 组织设计 【第八章 组织设计】 考试点【3-⑤组织设计的任务、原则及影响因素 ⑥组织的部门化与层级化】 纵向→决策的层级化 第一节 组织设计的概述 横向→组织的部门化 一:问题的提出组织设计的实质:是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。 (一)个人活动与集体活动 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增 加而不断提高的(二)管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 “管理层次”与“管理幅度”的反比关系决 定了两种基本的管理组织的结构形态:扁平结构形态、锥形结构形态 扁平结构 :指组织规模已定,管理幅度较大, 管理层次较少的一种组织结构形态 优点:层次少,信息传递速度快,尽早发现信息反馈的问题,尽早解决,信息 失真可能性小。缺点:a:主管不能对每位下属有充分的了解 b:主管得到的信息太多,不利于及时利用 锥形结构 :指 管理幅度较小,从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反 (三)影响管理幅度的因素 1:管理者和被管理者的工作能力 2:工作内容和性质 a:主管所处的管理层次 b:下属 工作的相似性 c:计划的完善程度 d:非管理事物的多少 3:工作条件 a:助手的配备情况 b:信息手段的配备情况 c: 工作地点的相近性 4:工作环境 (四)组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组 织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织 设计要完成以下三个步骤的工作 1:职务设计与分析 2:部门划分 3:结构的形成,层级设计【组织结构:是对完成组 织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性、集权性三个特征描述】 二:组织设计的原则(一)因事设职和因人设职相结合的原则(专业化分工原则) 。1:组织设计往往不是全新的,进 行再度调整时,要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2:组织中的工作最终是要靠人完成的,不能完全招聘 社会上的人员来满足企业的所有需要。3:任何组织首先是人的集合,而非是事和物的集合(二)权责对等的原则 (三)命令统一的原则 “组织中的成员只能接受一个上司的领导” ,但是这种原则也经常会受到破坏 【 (四)控制幅度原则、 (五)刚柔经济原则:组织的柔性指各部门、各人员都可以根据组织内外环境变化而灵活调整】 第二节 组织设计的影响因素分析 一:经营环境对企业组织设计的影响 环境包括“任务环境”和“一般环境”“不确定性”是企业外部经营环境的主要 。 特点,不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性” 环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下 3 个方 面 1:对职务和部门设计的影响 2:对各部门关系的影响 3:对组织结构总体特征的影响 二:经营战略对企业组织设计的影响 1:“保守型战略”的企业领导可能认为,企业面临的环境是较为稳定的,需求 不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下 a:实行以严格分工为特征的组织 结构 b:高度的集权控制 c:规范化的规章和程序 d:以成本和效率为中心的严格的计划体制 e:生产专家和成本控制专家在 管理中,特别是在高层管理中占重要地位 f:信息沟通以纵向为主 2:“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂 多变,需求高速增长,市场变化很快,机遇和挑战并存 组织结构特点 a:规范化较低的组织结构 b:分权的控制 c:计划 较广泛而灵活 d:信息的沟通以横向为主 e:高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3:“分析型战略”
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介于前两者之间 它力求在两者之间保持适当的平衡,所以组织结构设计兼具刚性和柔性的特征 三:技术及其变化对企业组织设计的影响(一)生产技术对企业组织的影响 1:经营成功的企业的组织结构,与其所 属的技术类型有着相互对应的关系 2:成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织 具有刚性结构(二)信息技术对企业组织的影响 1:使组织结构呈现扁平化趋势 2:对集权化和分权化可能带来双重影 响 3:加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 4:要求给下属以较大的工作自主权 5:提高专业人 员比率 四:企业发展阶段对企业组织设计的影响 1:创业阶段——组织结构不正规, 协调降低在最低限度 2:职能发展阶段 ——组织结构建立在职能专业化的基础上 3:分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立,目的是 在企业内部建立“小企业” 使后者按创业阶段的特点来管理 4:参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手, 会影响组织中的统一命令 5:再集权阶段 【课本划分为创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段,大同小异】 五:规模对企业组织设计的影响 考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑 1:规范化 2:分权化 3:复杂性 4:专职 管理人员的数量 【大小企业组织规模区别:规范化、集权化、复杂化程度、人员结构比率( 帕金森定律:由于 各种原因,受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多管理者,构建自己的帝国以巩固他们的地位) 】 第三节 部门化 组织结构中经常运用的部门划分的标准是:职能、产品、地区 一:职能部门化(是一种传统的普遍的组织形式,按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动类似地要求, 职 分设专门部门)优点:1:职能是划分活动类型,从而设立部门的最自然,最方便,最符合逻辑的标准 2:有利于维护最高 行政指挥的权威,有利于维护组织的统一性 3:由于各部门只负责一种类型的业务活动,有利于工作人员培训,相互交 流 局限:1:不易知道产品结构的调整 2:由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理,缺乏总体的眼光,不利于高 级管理人才的培养 3:由于各部门的性质不同,使各部门之间的活动不协调,影响组织整体目标的实现 二:产品部门化 优势:1:能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2:有利于企业及时调整生产方向 3:有利于促进 产 企业的内部竞争 4:有利于高层管理人才的培养 局限:1:要有多个人去管理各个产品部 2:影响企业的统一指挥 3:各职 能部门与总部管理机构重叠,管理费用增加,成本增加 三:区域部门化——根据地理因素设立管理部门,把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 区 四:综合标准与矩阵组织 矩阵组织有很大的弹性和适应性 优势:1:可在短期内完成重要的任务 2:由于在项目中集中 了各种人才,便于知识和意见的交流 3:成员来自于各部门,可促进部门间的协调和沟通 局限性:1:可能职员会产生 临时观念,影响工作责任心 2:要接受命令,在工作中可能有时会感到无所适从 【五: 顾客部门化 优势:满足不同客户需求,有效获得反馈,有效发挥企业核心专长,长久保持竞争优势 局限:由于 不匹配增加矛盾、需要更多协调、服务结构不合理 六: 流程部门化 优势:集中发挥技术优势,易协调管理,迅速反应 市场需求,简化培训 局限:部门间利益冲突,不利于培养多面手 七: 动态网络型结构 优势:灵活性与柔性,组织效率高 局限:可控性太差】 P163-168 图,了解各种结构大致图形 第四节 分权和集权(层级化) 【指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度,需要根据组织集权化 的程度,规定纵向各层级之间的权责关系,最终形成一个能够对内外环境要求作出动态反映的有效组织结构形式】 一:权利的性质与结构 定义为影响力的权力主要包括:1:专长权 2:个人影响力 3:制度权 专长权:指管理者具备某种专 门知识或技能而产生的影响力 个人影响力:指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力 制度权:与管理的职务有关,由管理者在组织中地位所决定的影响力,实质是决策的权力 【 职权 是指组织内部授予的 指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从】 二:集权与分权的相对性 集权:指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权 :指决策权在组织系统中较低 管理层次的程度上分散 三:组织中的集权倾向(一)集权倾向产生的原因 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关,但有时也可能是为 了追求行政上的水平 1:组织的历史 2:领导的个性 3:政策的统一与行政的效率(二)过分集权的弊端 1:降低决策的质 量 2:降低组织的适应能力 3:降低组织成员的工作热情 四:分权及其实现的途经 (一)分权的标志 1:决策的频度:频度越大,分权越高 2:决策的幅度:涉及的范围、职能越多, 分权越高 3:决策的重要性(决策的影响程度和决策涉及的费用)4:对决策的控制程度 (二)分权的影响因素 1:组织中有利于分权的因素 a:组织的规模 b:活动的分散性 c:培训管理人员的需要 2:不利于 分权的因素 a:政策的统一性 b:缺乏受过良好训练的管理人员 (三)分权的途经 权力分散的两个途经:1:组织设计的制度分配——制度分权 2:主管人员在工作中的授权 区别:1:制度分权是在详细分析,认真论证的基础上进行的,有一定的必然性,而授权则根据管理者的能力,下属的特 长而具有一定的伴随性 2:制度分权是将权力分配给某一职位, 而授权是将权力委任给某个下属 3:制度分权主要是一条 组织工作中的原则,以及在此原则指导下组织设计的纵向分工,而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 4:制 度分权相对比较稳定 【如果想要使授权有充分理想的效果,应该注意增进信息共享、提高授权对象的知识和技能、充分放权与绩效奖励的 因素;同时要把握所授权限的重要性、授权尺度的适度性、被托付人权责一致性,以及注意级差授权问题等原则】 第十五章 组织力量的整合 【不考】 第一节 正式组织和非正式组织 一:正式组织的活动与非正式组织的产生 正式组织的活动以成本和效率为标准,要求组织成员为了提高活动效率和降 低成本而确保形式上的合作,并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则 非正式组织:主要以感情和融洽的关系为标准 二:非正式组织的影响 (一) 非正式组织的积极作用 1:可以满足职工的需 要 2:人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽,从而易于产生和加强合作的精神。3:非正式组 织是一种非工作性的关系,但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4:非正式组织也是某 种社会环境中存在的。 (二)非正式组织可能造成的危害 1:非正式组织的目标与正式组织的冲突,可能对正式组织的工
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作产生极为不利的影响。2:非正式组织要求成员一致性的压力,往往会束缚成员的发展。3:非正式组织的压力还会影 响正式组织的变革, 发展组织的惰性。 三:积极发挥非正式组织的作用 1:首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和 必然性,鼓励非正式组织存在 2:通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范,引导非正式组织提供积极 的贡献。 第二节 直线与参谋 一:直线、参谋及相互关系 直线关系:由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋关系:伴随着直线关系产 生的,组织的规模越大,活动越复杂,参谋人员的作用就越重要。 直线关系是一种指挥命令关系,授予直线人员的是 决策和行动的权力,而参谋关系是一种服务和协助的关系,授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 二:直线与参 谋的矛盾——在实践中,直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一,考察这些低效率的组织的活动,有两种 倾向 1:虽然保持了命令的统一性,但参谋作用不能充分发挥。2:参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原则 三:正确 发挥参谋的作用(一)明确职权关系(二)授予必要的职能权力 授予职能权力:指直线下属主管把原本属于自己的指 挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使,从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的 责任,而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下 1:参谋专家向他们的直线上司提出意见和建 议,然后把建议作为指示传达下级。2:参谋向直线下级传达信息,并告诉后者如何利用信息。 (三)向参谋人员提供必 要的条件 使他们能及时了解直线部门的活动进展情况,从而提出建议。 第三节 委员会 一:运用委员会的理由(一)综合各种意见,提高决策的正确性。1:集体讨论可以产生数量更多的方案.2:委员会工作 可以综合各种不同的专门的知识。3:集体讨论可以相互启发,从而可以完善各种设想,以及决策的质量。 (二)代表各 方利益,诱导成员的贡献。 (三)协调各种职能,加强部门间的合作(四)组织参与管理,调动执行者的积极性 二:委 员会的局限性 1:时间上的延续 2:决策的折中性 3:权力和责任分离 三:提高委员会的工作效率 1:审慎使用委员会工作 的形式 2:选择合格的委员会成员 3:确定适当的委员会规模 4:发挥委员会主席的作用 5:考核委员会的工作 c=a×b×t c:会议的直接成本 a:与会者平均小时工资率 b:表示与会人数 t:会议延续的时间

第十四章 人员配备 【基本对应于 第九章 人力资源管理】
考试点【3-⑦人力资源计划与绩效评估】

第一节 人员配备的任务、程序、原则 一:人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人, 人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去 考查(一)从组织需要的角度考察 1:通过人员配备使组织系统开发运转 2:为组织发展准备干部力量 3:维持成员对组织的忠诚 (二)从组织成员配备的角度考察 1:通过人员配备,使每个人的知识和能力得到公正的评价。2:通过人员配备,使每个人的知 识和能力得到不断发展,素质得到不断提高。 二:人员的配备的工作内容和程序(一)确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据(二)选配人员(三) 制度和实施人员培训计划 三:人员配备的原则 1:因事择人的原则 2:因材器使的原则 3:人事动态平衡的原则
编制人力 资源计划 招聘员工 选用员工 确认有能 力的人才 职前引导 培训员工 职业生涯 发展 留用杰出 人才

第二节 管理人员的选聘 一:管理人员需要量的确定 1:组织现有的规模、机构和岗位 2:管理人员的流动性 3:组织发展的需要 二:管理人员的来源(一)外部招聘 优点:1:被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱,组织成员只知道目前的工作能力和实
质 2:有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3:能够为组织带来新鲜空气 缺点:1:不熟悉组织的内部情况,缺乏一定的人事基 础 2:组织对应聘者的情况不能深入了解 3:外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击(二)内部提升 优点:1:利于鼓舞士气, 提高工作热情, 调动组织成员的积极性 2:有利于吸引外部人才 3:有利于保证选拔工作的正确性 4:有利于受聘者迅速开展工作 缺点:1: 引起同事的不满 2:可能造成或“近亲繁殖”的现象 三:管理人员选聘的标准(有两点需要说明)1:组织中不同层次不同职能的机构管理职务,需要完成不同的工作,要求职务担任 者具备不同的知识和技能 2:选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力?(一)管理的欲望(二)正直诚信的品质(三)冒 险的精神(四)决策的能力(五)沟通的能力 四:管理人员的选聘程序与方法 1:公开选聘 2:粗选 3:对粗选合格者进行知识与能力的考核 a:智力与知识测验 b:竞聘 演讲与答辩 c:案例分析与候选人实际能力考核 4:民意测验 5:选定管理人员 第三节 管理人员的考评(绩效评估) 一:管理人员考评的目的和作用 1:为确定管理人员的工作报酬提供依据 2:为人事调整提供依据 3:为管理人员的培训提 供依据 4:有利于促进组织内部的沟通 二:管理人员考评的内容 (一) 关于贡献考评 贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现 企业目标的贡献。注意 2 个问题 1:应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2:贡献考评既是对下属的考评也是 对上级的考评(二)关于能力考评 应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评 三:管理人员考评的工作程序的影响 考评工作对管理人员积极性的影响 1:考评结论直接反映了组织、上级、部属、同 行对自己的评价, 从而反映了组织对自己努力的承认程度 2:组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策, 会 影响自己在组织中的地位和发展前景 a:确定考评内容 b:选择考评者 c:分析考评结果,辨识误差 d:传达考评结果 e:根据 考评结论,建立企业的人才档案 【四】绩效评估程序(一)确定特定的绩效评估目标 (二)确定考评责任者(三)评价业绩(四)公布考评结果, 交流考评意见(五)根据考评结论,将绩效评估的结论备案 【五】绩效评估的方法 个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估 法――――→目标管理法 - 12 -

第四节 管理人员的培训 一:培训与管理队伍的稳定(相互促进)1:培训提供了个人发展的机会,能够减少管理人员的离职 2:管理干部的稳 定性,又能促进企业放心地进行人力投资 二:管理人员培训的目标——旨在提高管理队伍素质,促进个人 发展的培训工作,必须实现以下四个方面的具体目标 1:传递信息 2:改变态度 3:更新知识 4:发展能力 三:管理人员的培训方法 1:工作轮换 2:设置助理职务 3:临时职务与“彼得原理” 在一个等级制度中,每个职工趋 彼 【 向于上升到他所不能胜任的地位。就是说某人被提拔担任管理工作后,任职初期由于缺乏经验,只能表现平平,甚至 有点不自在。但随时间的延长,管理经验不断丰富,能力不断提高,直到有一天,被晋升到某个高层次的职务之后, 能力不能继续提高,业绩不再上升……】 【组织变革】 【第十章 组织变革与组织文化 1-2 节】 考试点【3-⑧组织变革的动因、类型、目标、内容】 第一节 组织变革的一般规律 组织变革 就是组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素及其关系进行调整,以适应组织未来发展的要求。 组织变革的目的:为了提高组织的效能 一、 组织变革的动因 (一) 外部环境 1.整个宏观社会经济的变化 2.科技进步的影响 3.资源变化的影响 4.竞争观念的改变(二) 内部环境 1.组织机构适时调整的要求 2.保障信息畅通的要求 3.克服组织低效率的要求 4.快速决策的要求 5.提高组织整体管理水平
的要求

二、组织变革的类型 1.战略性变革:组织对其长期发展战略或使命所作的变革 2.结构性变革:组织需要根据环境的变化适时 对组织的结构进行变革 3.流程主导性变革: 组织围绕其关键目标和核心能力, 充分应用现代技术对业务流程进行重新构造 4.以人 为中心的变革:组织必须通过员工的培训、教育等引导,使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致 三、组织变革目标:1.使组织更具环境适应性 2.使管理者更具环境适应性 3.使员工更具环境适应性。 四、组织变革内容: (一)对人员的变革 员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变(二)对结构的变革包括权利关系、
协调机制、集权程度、职工与工作再设计(三)对技术与任务的变革 作业流程重塑

第二节 管理组织变革 一.组织变革的过程 1.解冻阶段 2.变革阶段 3.再冻结阶段 组织变革程序 1.通过组织诊断,发现变革征兆 2.分 析变革原因,制定变革方案 3.选择正确方案,实施变革计划 4.评估变革效果,及时进行反馈 二组织变革阻力及其管理 阻力来源(一)个人阻力 1.利益上的影响 2.心理上的影响(二)团体的阻力 1.组织结构变 动的影响 2.人际关系的影响 消除阻力的对策:1.客观分析变动的推力和阻力的强弱 2.创新组织文化【冰山理论: 冰 若水面上是组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素,水面下就是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、 组织行为等组成的组织文化】 3.创新策略方法和手段 三、组织变革中的压力与管理 压力:在动态地环境下,个人面对种种机遇。规定以及追求的不确定性所造成的一种 心理负担。 压力起因:1.组织因素如组织结构变动和员工工作变动 2.个人因素如家庭变故 四、组织冲突及其管理 冲突:组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、 文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 竞争胜利的影响:1.组织更团结,成员更忠 诚,加强组织凝聚力 2.内部气氛更轻松,易滋生骄傲得意情绪 3.强化内部协作 4.成员更容易满足舒畅, 竞争失败的原因:1.借口掩饰失败 2.挫败感,内部斗争激烈 3.集权化倾向 4.自信心受打击 【建设性冲突 :组织成 建 员从组织利益角度出发,对组织中存在的不合理之处提出意见 破坏性冲突:由于认识上的不一致、组织资源和利益 分配方面的矛盾,员工发生抵触、争执甚至攻击行为,从而导致组织效率下降,最终影响到组织发展】 第六章 组织文化 【第十章 组织变革和组织文化 第 3 节】 考试点【3-⑨组织文化及其发展】 【5-⑨企业文化的功能、特点和企业文化创新】 第一节 组织文化的概念和基本特征 一:组织文化的概念 组织文 化 :指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特 色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和 组织文化的任务:努力创造这些共同的价值观念体系和共同 的行为准则 二:组织文化的基本特征 【一般特征: a. 超个体的独特性 b. 相对稳定性 c. 融合继承性 d. 发展性 管理特征: a. 组织文化的核心是组织价值观 b. 组织文化的中心是以人为本的人本文化 c. 组织文化的管理方式 是以软管理为主 d. 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力】组织文化在本质上属于“软文化”范畴,是组织自 我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。1:组织文化的 核心是组织价值观 2:组织文化的中心是以人为主体的人本文化 3:组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4:组织文化 的重要任务是增强集体凝聚力。 第二节 组织文化的基本要素(组织文化的结构与内容) A-迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有 5 种:环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络 B-美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有 7 种要素:经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作 人员、技术能力、共同价值【7s’结构】 C-现代系统论的观点:组织文化 3 个结构层次:表层文化、中介文化、深层文化 表现形态:物质文化、管理文化、制 表 度文化、生活文化、观念文化 构成要素:组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、 组织制度、组织形象等。 组织文化内容: (一)组织精神 经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识, 组
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它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等 例:日本松下电器公司的“七精神”美国国际商业机器公司的精 神“IBM 就是服务” (二)组织的价值观 组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。 它具有调节性、评判性、驱动性。组织的价值观具有不同的层次和类型,优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社 会责任和卓越创新的信念。例:美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的” (三)组织形象:指社会公众和组织成员对组 组 织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价,反映的是社会公众对组织的承认程度,体现了组织的声誉 和知名度【还体现了伦理规范、组织素养等】 对组织形象影响较大的因素有 5 个:1:服务、产品形象 2:环境形象 3:成 员形象 4:组织领导者形象 5:社会形象

第三节 组织文化的功能 一:自我凝聚功能 二:自我改造功能 三:自我调控功能 四:自我完善功能 五:自我延续功能 【或者是:整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能、辐射功能】 第四节 塑造组织文化的主要途经 一:选择价值标准 (组织价值观是组织文化的核心和灵魂,选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题) 两个前提:1:要立足于本组织的具体特点 2:要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。 四点要求:1:组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点 2:组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略 和发展方向 3:要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 4:要坚持群众路线,充分发挥群众的创造精神 二:强化员工认同 1:充分利用一切宣传工具和手段 2:树立榜样人物 3:培训教育 【社会化:组织通过一定形式不断向员工灌输某种特定价值观 预社会化:招新人时就判断其价值观是否符合组织文化】 三:提炼定格 1:精心分析,详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距,必要实践吸收有关专家和员工和合理化意 见。2:全面归纳,删除那些落后的,不为员工所认可的内容与形式,保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。3: 精炼定格 四:巩固落实 1:建立必要的制度 2:领导率先垂范 五:丰富发展

第五篇 领导
第十六章 领导和领导者 【第十一章 领导概论】
考试点【4-①领导的内涵、类型与领导方式】

第一节 领导的性质和作用 一:领导的含义 领导 就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1:领导者必须有部下或追随者 2:领导 者拥有影响追随者的能力 3:领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 管理”是建立在合法的,有报酬的和强制 “ 性的权力基础上的,但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是 管理者也是领导者。 【领导 vs 管理:领导者-作正确的事 管理者-正确地做事】 二:领导的作用 1:指挥作用 2:协调作用 3:激励作用 具体作用:引导不同职工努力的朝同一目标, 协调这些职工在 不同时空的贡献,激发职工的工作热情,使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。 三、领导权利的来源:法定性权利-权威、奖赏性权利(个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力) 、 惩罚性权利(通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力) 、感召性权利(领导者拥有吸引别人的个性、品德作风而 引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿追随服从他 ) 、专长性权利(人在某领域有所专长而影响他人的能力) 第二节 理想的领导者与领导集体 一:领导者素质及条件 个人品质或特征决定领导效果的关键因素 传统的领导特性理论:领导的品质是天生的,与实践 无关。如:伟人说 现代特性理论:品质特征是在后天的实践中培养的(一)思想素质 有强烈的事业心,责任感,创 业精神。 (二)业务素质 知识:1:懂得市场经济的基本原理 2:懂得管理的基本原理,方法,和各项专业管理的基本知识 3:懂得生产技术和有关的自然科学,技术科学的基本知识,熟知行业发展方向。4:懂得政治思想工作,心理学和人才 学 5:应熟练应用计算机,信息管理系统和网络。 业务技能:1:较强的分析、判断和概念能力。2:决策能力 3:组织指挥 和控制的能力 6:知善任的能力 4:沟通,协调企业内外各种关系的能力 5:不断探索和创新的能力(三)身体素质 二: 经济全球化对企业领导指出的新要求 建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人 人才培养、承担责任、 诚实教育、事业导向、快速学习 三:领导集体的构成(一)年龄结构 领导班子的年轻化,是现代企业的客观要求,是 组织现代化生产的需要。 (二)知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成(三)能力结构 领导的效能不仅与 领导者的知识有关,而且与他运用的知识的能力有很大的关系(四)专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各 种专门的人才组成,形成一个合理的专业结构,从总体上强化这个班子的专业力量 第三节 领导方式及其理论 一:领导方式的基本类型 1:专权型领导——领导者个人决定一切, 布置下属执行 2:民主型领导——领导者发动下属讨 论,共同商量,集思广益,然后决策。 3:放任型领导——领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由 二:领导方式的连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆提出,基本内容如下 1:经理作出并宣布决策 2:经理“销售”决策 3:经理提出计划并允许提出问题 4:经理提出可以修改的暂定的计划 5:经理提出问题, 征求建议, 作出决策 6:经理决定 界限,让团体作出决策 7:经理允许下属在规定的界限内行使职权【领导特质理论 -有效领导的共性:努力进取,渴望 领 成功;强烈权利欲望;正直诚信,言行一致;充满自信;追求知识和信息】 三:管理方格论【领导行为理论――领导方格论 】—布莱克、穆顿提出——该理论用一张方格图来表示,在此图上, 领 横轴表示领导者对生产的关心,纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为 9 个小格,第一格代表关心程度最低,最后一 格代表关心程度最高。

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列举了 5 种典型的领导方式:9.1 型方式(任务型)只注重任 高 1.9 9 9.9 务的完成,不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。 1.9 型方式(乡村俱乐部型)即特别关心职工,持此方式的领 导者认为,只要职工精神愉快,生产自然会好。 对 5.5 型方式(中庸之道型)既不过于注重人的因素,也不过于 人 的 5.5 注重生产的因素,努力保持和谐和协调。 关 1.1 型方式(贫乏型)对职工的关心和对生产的关心都很差, 心 这种方式无疑会使企业失败 9.9 型方式(团队型)对生产的关心和对人的关心都达到了最 高点,在此方式下,职工在工作上希望相互协作,共同努力去 低 1.1 9.1 实现企业的目标。 ,领导者诚心诚意的关心职工,努力使职工 低 高 对生产的关心 完成工作目标时,满足职工的要求。 四:【领导情境理论】 (一)权变理论★权变理论认为:不存在一种“普适”的领导方式,领导工作强烈的受到所 处的各种客观环境的影响。 领导和领导者是既定环境下的产物 s=f(L、F、E)具体说领导方式是领导者特征、 领 追随者特征和环境的函数。领导者特征:主要指领导人的品质,价值观和工作经历. 追随者特征:主要指追随者的 环 个人品质,工作能力,价值观等。环境:主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响等。菲德勒德领导权 变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效,这种环境 是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领导环境具体划分为 3 个方面。即:职位权力,任务结构,上下 职 级关系。职位权力:领导者所处的职位具有的权威和权力的大小,或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。任 务结构:任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系:群众和下属乐于追随的程度。 低 LPC 型—— 工作任务型的领导方式 高 LPC 型——人际关系型的领导方式 P231-233 (二)路经-目标理论 由罗伯特?豪斯发展的一种领导权变理论,该理论认为:领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并 路
提供必要的指导和支持,以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径-目标”是指有效的领导者既要帮助下属充 分理解工作目标,又要指明实现目标所应遵循的路径。P233 PPT11-29

(三)领导生命周期理论 1.美国管理学家保罗?何塞和肯尼斯?布 领 兰查德研究认为,考虑领导情景因素时,还应该补充另外一种因素:下 下
属成熟度。即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充 分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式,以此发展了领导方式生 命周期理论 2.领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来, 当下 属的成熟度水平不断提高,领导者不但可以减少对活动的控制,而且还可 以不断减少关系行为,形成一种周期性的领导方式 3.由此形成两个领导维度(低 M1、高 M4)四种领导类型(指导型-高任 务低关系;推销型-双高;参与型-低任务,高关系;授权型-双低)


低任务 高关系 参与S3 推销S2 高任务 高关系

关 系 行 为
授权S4

低任务 低关系

高任务 低关系

指导S1

低 任务行为 高 第四节 领导艺术――一门内涵极为丰富的博大精深的学问 一:做领导的本职工作 二:善于同下属交谈,倾听下属的意见 1:即 高 中 低 使你不相信对方的说话内容时, 也要悉心倾听, 善于分析 2:让对方 M4 M3 M2 M1 把话说话, 不要打断对方的谈话, 打断对方的思路 3:鼓励对方做进 一步的解释说明 4:仔细观察对方的神态,捉摸对方的意思 5:要态 不成熟 成熟 下属成熟度 度诚恳的对问题作出回答 6:领导者要控制直接的情绪, 不能感情用 事。 三:争取众人的信任和合作 1:平易近人 2:信任对方 3:关心他人 4:一视同仁 四:做自己时间的主人 1:记录自己的 时间消耗 2:学会合理地使用时间 3:提高开会地效率 第十七章 激励 【第十二章 激励】 考试点【4-②激励原理、激励的内容理论、过程理论与强化理论 ③激励的一般形式和实务】 第一节 激励的性质【 激励是由动机推动的一种精神状态,它对人的行动起激发、推动和加强作用】 一:激励与行为 美国心理学家认为:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”心理学家认为: 人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力=某一行动结果的效价×期望值 效价:个人对达到某种预期成果的偏 爱程度。 期望值:某一具体行动可带来某种预期成果的概率。 【激励对象是人】 二:内因与外因 外因:是事物变化的条件 内因:是事物变化的根据 根据此观点:可以把人的行为(B)看成是其自身特 点(P)及其所处环境(E)的函数 B=f(P、E)因此,为了引导人们的行为达到激励的目的,既要创造条件促进这些需要 的满足,也要采取措施改变个人行动的环境 第二节 激励理论 (部分内容理论前面已提到,详情不再赘述;激励过程理论需要理解性记忆) 一:需求层次理论 ——马斯洛 两个基本观点 1:人是有需要的动物,其需要取决于它已经得到了什么,还缺少什么, 需 只有尚未满足的需要能影响行为 2:人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后,另一层次需要才出现 五级需要层次:生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要 生理需要:最基本的生活要素,衣食住行 等。 安全需要:1:现在的安全需要。如:就业保障 2:未来的安全需要。如:失业后的生活保障 感情需要:人们希 望在社会生活中受到别人的注意,接纳,关心,友爱,在感情上有所归属 尊重需要:包括自尊和受别人尊重。 自我实现需要:这是更高层次的需要,这种需要希望工作上有所成就,在事业上有所建树,实现理想。根据上述马斯 洛的需求层次理论的研究,我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。 【激励的内容理论包括需求层次理论 、双因素理论 、X Y 理论 、成就需要理论 (大卫?麦克兰提出。认为:在人的
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一生中,有些需要是靠后天获得的。人们不是生来就有这些需要的,而是通过生活经验能够学习的。这些需要包括: 成就的需要、依附的需要、权力的需要) 】 二:期望理论 ——弗鲁姆 认为:只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时,个人才会采取这一特定行 期 为。根据这一理论,人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断 1:努力——绩效的关系。付出多大的努力才能 达到绩效水平?2:绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时,会得到什么样的奖赏?3:奖赏——个人目标的关系。这一 奖赏能否满足个人的目标? 期望理论的基础是:自我利益 期望理论的核心是:双向期望 三:公平理论 ——亚当斯 认为:人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性 横向比较:就是将“自己”与“别人”相 公 比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较:自己的目前和过去的比较 四:强化理论 ——美国心理学家斯金纳 认为:人的行为是其所获得刺激的函数,如果这种行为对他有利,这种行为就会重 强 复出现;若对他不利,这种行为会减弱至消失(一)正强化 :奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进 正 一步加强,从而有利于组织目标的实现。1:连续的,固定的强化 2:间断的,时间和数量不固定的强化(二)负强化 : 负 惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为消弱直至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰 【激励过程理论包括期望理论 、公平理论 、 强化理论等】 激 公 五:激励模式 1:个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值, 还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影 响 2:个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度, 还受到个人能力大小, 以及任务的了解和理解的程度的影响.3:个人 所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。4:个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何,取决 于受激励者对所获报酬公平性的感觉 5:个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

第三节 激励实务 一:激励的一般形式 有四种: 1.工作激励:通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情 2.成果激励:在正确评估 工作成果的基础上,给职工以合理奖惩,保证职工行为的良性循环 3.批评激励:通过批评来激发职工改正错误行为 的信心和决心 4.培训教育激励:通过思想文化教育和技术知识培训,来增强其进取精神 二:激励实务 1.薪酬管理(绩效工资、分红、总奖金、知识工资-工资随着完成任务增加而增加)2. 员工持股计划? ESOPs 3.灵活的工作日程 4.目标管理 (一)委任恰当工作,激发职工内在的工作热情 1:工作的分配要考虑到职工的特长和爱好 2:工作的分配要能激发职 工的工作热情 (二)正确评价工作,合理给予报酬,形成良性循环 (三)掌握批评武器化消极为积极 1:明确批评目 的 2:了解错误的事实 3:注意批评的方法 4:注意批评的效果 (四)加强教育培训,提高职工素质,增强进取精神 第十八章 沟通 【第十三章 沟通】 考试点【4-④沟通原理、冲突管理、有效沟通的障碍及其实现 ⑤组织冲突与谈判】 第一节 组织中的沟通 【借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程】 一:沟通的重要性 1:沟通是协调各个体、各要素,使企业成为一个整体的凝聚剂。 2:沟通是领导者激励下属,实现领 ... 导职能的基本途经。 3:沟通是企业与外部建立联系的桥梁。 .... .. 二:沟通过程 1:发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息 2:发送者将这些信息翻译成接受者可以理解 的一系列符号 3:将上述符号传递给接受者 4:接受者接受这些符号 5:接受者将这些符号翻译成具有特定含义 的信息 6:接受者理解信息的内容 7:发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 三:沟通的类别
划分标准 功能 沟通类型 备注 工具式沟通 是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者,目的是影响改变接受者的行为 感情式沟通 沟通双方表达感情,获得对方精神上的同情和谅解,最终改善相互间的关系 方法 口头沟通 传递快、反馈快,信息量大;多次传递使失真越严重,核实越困难 书面沟通 持有有形,可核实;效率低、缺乏反馈 非语言沟通 内涵丰富;只能意会,传递距离有限 电子媒介沟通 快速传递,信息量大,多人、远程传递;看不见表情,单向交流 组织系统 正式沟通 是以企业正式组织系统为渠道的信息传递 非正式沟通 以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递 方向 下行沟通、上行沟通、平行沟通 是否进行反馈 单向沟通和双向沟通

四:非正式沟通及其管理(一)非正式沟通的特点 交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、 有一定的片面性(二)应正确对待非正式沟通 1:管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式,否认和消灭都是不可 取的。2:可以充分利用非正式沟通为自己服务。3:非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道,还至其人之身” ,通过 非正式渠道进行更正。 五:企业中的沟通网络 所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是: 轮型和风车型 一般来说,选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络:(y 型和轮型)在较简单的工 作中比分权化的网络有效。 分权化的网络:适应于完成比较复杂的任务,便于信息交换和充分利用资源。 第二节 沟通的障碍及其克服 一:有效沟通的障碍(一)个人因素 个人因素主要包括两类:1:接受的有选择性 2:沟通技巧的差异 接受的有选择性: 是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。沟通技巧的差异:如有些人不喜欢口头表述,或有些人不善 于听别人的意见都会影响沟通的效果 (二)人际因素 人际因素包括:沟通双方的相互信任,信息的可靠程度和表达 者于接受者之间的相似程度 信息来源的可靠性取决于四个因素:诚实、能力、热情、客观 (三)结构因素 主要包 括四个方面 1:地位差别 对沟通的方向和频率有很大的影响 2:信息传递链 传递的等级越多,到达目的地的时间也越 长,信息失真的概率越大 3:团体规模较大时,人于人之间的沟通也相应地变得较为困难 4:空间约束不仅不利于他 们工作间的交流,而且还限制了他们的沟通 (四)技术因素 主要包括:非语言暗示,媒介的有效性和信息过量
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二:如何克服沟通中的障碍 1:明了沟通的重要性,正确对待沟通 2:要学会:听 3:创造一个相互信任,有利于沟通的 小环境 4:缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息畅通无阻和完整性。5:职工代表大会——可以为厂长汇报工 作提供良机 6:非管理工作组 7:建立特别委员会,定期加强上下级的沟通 8:加强平行沟通,促进横向交流 第三节 冲突与谈判 一:冲突的起源 人与人之间的差异是多种多样的,可以大体分为三类(一)沟通差异 文化背景不同,语义困难,误 解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致(二)结构差异 管理中发生的冲突大多是由于组织结构 的差异引起的。组织越庞大,组织分化越复杂,组织整合越困难(三)个体差异 每个人的社会背景、教育程度、修 养等不同,塑造了每个人有不同的性格和价值观,这些不同往往造成了合作和沟通的困难,成为冲突的根源 二:冲突处理 1:谨慎选择好你相处理的冲突。 2:仔细研究冲突双方的代表人物 3:深入了解冲突的根源 4:妥善的选择 处理的方法(回避、迁就、强制、妥协、协作)P266 图 三:谈判—— 谈判 是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程 有效谈判遵循的原则 1:理性分析谈判的 事 2:理解你的谈判对手 3:抱着诚意开始谈判 4:坚定与灵活相结合

第六篇 控制

第十九章 控制与控制过程 【第十四章 控制与控制过程】 考试点【4-⑥控制类型、控制过程、有效控制与控制方法】 第一节 控制原理 一:控制的必要性和基本原理(一)环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化(二)管理权力的 分散——企业的分权程度越高,控制就越有必要(三)工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划,经营环 境在一定时期内也相对稳定,对经营活动的控制仍是必要的(四) 控制的基本原理 1:任何系统都是由因果关系链联结 在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合” 耦 2:为了控制耦合系统的运行,必须确定系统的控制标准 Z 3:可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准 Z 之间的偏差,从而实现对系统的控制 二:控制的类型 (一) 按确定控制标准 Z 值的方法, 控制过程分为四类 1:程序控制:控制标准 Z 是时间 t 的函数 Z=f(t) 2:跟踪控制:控制标准 Z 值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为 W,则 Z=f(W) 3:自适应控制:没有明确的先行量,控制标准 Z 值是过去时刻(或时期)已达状态 K 的函数。 Z=f (Kt) 4:最佳控制:控制标准 Z 值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量 X、传递因子 S 和 K 及各 种附加参数 C Z=maxf(X、S、K、C) 或 Z=minf(X 、S、K、C)(二)目标控制 1:预先控制——企业在生产经营活动 开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况,预测其利用效果等。2:现场控制——企业经营过程开始 以后,对活动中的人和事进行指导和监督 作用:可以指导下属以正确的方法进行工作 可以保证计划的执行和计划目标 的实现 3:成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状况及其结果进行 成 总结 成果控制主要包括: 财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。 第二节 控制的要求 (有效控制)有以下要求 一:适时控制 二:适度控制(一)防止控制过多或、控制不足(二)处理好全面控制与重点控制的关系(三)使花费 一定费用的控制得到足够的控制收益 三:客观控制 控制工作应根据企业的实际状况,采取必要的措施,或促进企 业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的,符合实际的。1:控制过程中采用的检查、测量的技术 手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况, 准确地判断和评价企业各部门。 2:企业还必须定期地 检查过去规定的标准和计量规范,使之符合现时的要求 四:弹性控制 弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。 第三节 控制过程 控制的三个基本的环节的工作 1:确立标准 2:衡量成效 3:纠正偏差 一:确立标准 标准:人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。 (一)确定控制对象(二)选择控制 的重点 美国通用电器公司关于关键绩效领域,选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面 1:获利能力 2:市场 地位 3:生产率 4:产品领导地位 5:人员发展 6:员工态度 7:公共责任 8:短期目标和长期目标的平衡(三)制定标 准的方法 企业可以使用的建立标准的方法有三种 1:利用统计方法来确定预期结果 2:根据评估建立标准 3:工程标准
【统计性标准:也叫历史性标准,是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准】 统

二:衡量工作成效(一)通过衡量成绩检验标准的客观性和有效性(二)确定适宜的衡量频度(三)建立信息反馈系统 三:纠正偏差(一)找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前,要判断偏差的严重程度,是否足以构成对组织活动效 率的威胁,从而值得去分析原因采取纠正措施(二)确定纠偏措施的实施对象 需要纠正的可能是 1:企业的活动。也可 能是 2:组织的计划计划的标准(三)选择恰当的纠偏措施 1:使纠偏方案双重优化 2:充分考虑原先计划实施的影响 3:注 意消除人们对纠偏措施的疑虑 第二十章 控制方法 【第十五章 控制方法】 考试点【4-⑥控制类型、控制过程、有效控制与控制方法】 第一节 预算控制 一:预算的形式(一)静态预算与弹性预算 1:静态预算是指为特定的作业水平编制的预算 2:弹性预算是指在成本按性质 静 弹 分类的基础上,以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据,按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩 性的预算。弹性预算编制的步骤:a:选择业务量的计量单位 b:确定适用的业务量范围。C:确定成本与产量之间的相互关 系,应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。D:确定预算期内各业务活动水平 e:编制预算,若企业事后按实际业务量编制弹性预算,可按实际业务水平编制 f:进行分析、评价、考核预算控制的执行 情况(二)增量预算与零基预算 1: 增量预算——传统的预算方法,又叫做“基线预算法”是以上年度的实际发生数为 基
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基础,再结合预算期的具体情况加以调整,很少考虑某项费用是否必须发生,获预算的数额是否正确。在增量预算法 下,预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。2:零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各 零 项作业进行分析,并根据其对组织的需要和用途,决定作业的轻重缓急,每项费用进行成本-效益分析和评定等级, 确定其开支的必要性、合理性和优先顺序,并根据企业的资金可能,在预算中对各个项目进行综合性费用预算。缺点: 费时费力。现实中每 3~5 年编制一次零基预算,以减少浪费和低效。 二:预算的内容 收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算(一)收入预算:主要内容是销售预 算——通过分析企业过去的销售情况,目前和未来的市场需求特点及其发展趋势,比较竞争对手和本企业的经营实力, 确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平(二)支出预算 收入预算和支持预算都是从财务角度 计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。主要包括:1:直接材料预算 2:直接人工预算 3:附加费 用预算(三)现金预算 是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测,通常由财务部门编制。现金预 算只能包括现今流程中的项 收入预算、 支出预算、 和现金预算都是属于短期预算 (四) 资金支出预算——长期预算 主 要包括:1:用于新改造或扩充生产设施的支出 2:用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出 3:用于广告 宣传、寻找顾客的市场支出等。 (五)资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测 1:通过分析流动 资产与流动负责的比率,可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小 2:通过将本期预算与上期实际发生的资产负责 情况进行对比,可以发现企业财务状况发生的变化,从而进行事前控制 三:预算的作用及其局限性 作用:1:使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。2:预算的编制 为企业的各项活动确立了财务标准 3:通过为不同职能部门和职能活动编制预算,也为协调企业活动提供了依据。4:数 量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。 局限性:1:只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活 动,不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视 2:编制预算通常参照上期的预算项目和标准,从而会 忽视本期活动的实际需要。3:在企业的外部环境不断变化中,编制收入和支出的预算有点不合时宜 4:对于项目预算和 部门预算一般限制了费用的支出,使得主管在活动中精打细算,不可超支,因此不能做任何想做的事情。

第二节 非预算控制 (非预算控制主要有:比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等) 一:比率分析 (一)财务比率 1: 流动比率 ——企业流动资产和流动负债的比率。反映了企业流动负债的能力 2:负债比率——企业负债总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系 负 3:盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。 盈 反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利 程度 主要包括:销售利润率 、资金利润率 (二)经营比率——活力比率。是与资源利用有关的几种比例关系。反映了 经 企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。 1:库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映 了与销售收入相比库存数量是否合理。 2:固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。 反映了单位固定资产能够提供 的销售收入, 表明了企业固定资产的利用程度。 3:销售收入与销售费用的比率。 表明单位销售费用能够实现的销售收入, 反映了企业营销活动的效率。 二:审计控制 审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性, 从而为控制和决策提供依据 根据审查主体和内容的不同,分为:外部审计、内部审计、管理审计(一)外部审计——由 外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、 欺骗行为的一个重要而系统的检查 优点:审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系, 因而可以保证审计的独立性 和公证性 缺点:外来审计人员不了解企业的流程,可能产生困难;被审计的内部成员可能产生抵触心情 (二)内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地,内部审计兼有许多外部审计地目 的。作用:1:提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。2:内部审计人员可以提供有关改进公司 政策、工作程序和方法的意见。3:内部审计有助于推行分权化管理 缺点:1:可能需要很多费用 2:内部审计不仅要搜集 事实,而且需要解释事实,并指出事实与计划的偏差。3:员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作 (三)管理审计:一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。 三:损益控制 ——根据企业或企业中地独立核算部门地损益表,对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。 缺点:1: 是一种事后控制。2:由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上,损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。 四:投资报酬率控制 投资报酬率=利润总额/投资总额=销售利润率×投资周转率 投资报酬率主要适用于事业部或其 他分权制的部门 五:亲自观察控制 六:报告分析法——用二手资料对企业运行状况进行分析,衡量实际绩效并采 取相应的纠偏措施。 报告分析法额关键是:报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。 第三节 成本控制 一:成本控制的基础:成本对象与成本分配 成本对象——指需要对其进行成本计量和分配的项目,如:产品、顾客、部门 等。 (一)直接成本分配方法(二)间接成本分配方法 二:成本控制的步骤: (一)建立成本控制的标准(二)核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查(三)采取纠偏措施 三:成本控制的作用:可以不断地降低企业经营成本,是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。 【第四节】综合控制 一: 标杆控制 以在某一项指标最强的企业或行业中的领先企业或组织内部部门作为基础,将本企业的产品、服务管理 措施或相关实践的实际情况与这些基准进行定量化的评价、比较,在此基础上制定、实施改进策略和方法,并持续反 复不断进行的管理方法。――施乐公司:源于心理学成就动机导向 步骤:确定标杆控制项目→确定标杆对象与对比 点→确定计划→组成工作小组→分析比较→明确改进方向→沟通修正→实施监督→总结经验→再循环 优点:改进最薄弱因素,全面提升竞争力。财务+非财务控制结合 缺点:容易战略趋同,陷入技术鸿沟等陷阱 二: 平衡计分卡控制 由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片,目的在 于平衡,兼顾战略战术、长短期目标、财务非财务衡量方法、滞后先行指标。 优点:将企业战略置于核心,利于上下交 流,各层面大成一致,长短期目标统一 。P310 图
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第七篇 创新
第二十一章 管理的创新职能 【第十六章 管理的创新职能】 考试点【5-①创新的类别与特征 ②创新职能的基本内容 ③创新过程和创新活动的组织 ⑥创新的过程和组织】 组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的,从某种角度所,它们是管理的“维持职能” 。其任务是保证 系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统,仅维持是不够的,还必须不断调整系 统活动的内容和目标,以适应环境变化的要求——创新职能 第一节 创新及其作用 一:作为管理基本职能的创新 创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践,是一种原则以及在这种原则指导下的 具体活动,是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中,维持和创新是 管理的本质内容,有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合 二:“创新”与“维持”的关系及其作用 1:维持是保证系统活动顺利进行的基本手段,也是系统中大部分管理人员, 特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。2:任何社会系统都是一个由众多要素组成的,与外部不断发生物质信息、 能量交换的动态,开放的额非平衡系统。 系统内部因素和外部因素都是不断变化的,这种为适应系统内外变化而进行 的局部和全局的调整,便是管理的 创新职能 3:系统的社会存在是以社会的接受为前提的,而社会之所以允许某个系统 存在,又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献,系统要向社会提供这种贡献,则必须首先以一定的方式从社会中 取得某些资源并加以利用。 “维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的,它们是相互 联系不可或缺的。 三:创新的类别与特征 1:从创新的规模以及创新对系统的影响的程度:局部创新、整体创新 2:从创新与环境的关 系来分为:消极防御型创新、积极进攻型创新 防御型创新 :为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大,系统在内部展 开的局部或全局性的调整 进攻型创新 :敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会,从而主动地调整系统的战略 和技术,以积极地开发和利用这种机会,谋求系统地发展。 3:从系统发生地时期来看:系统初创期的创新——系统 的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图 运行中的创新——在系统运行过程中,寻找,发 现和利用新的创业机会,更新系统的活动内容等。4:从创新的组织程度上看:自发创新、有组织的创新 系统内部自 发调整产生的后果:(1):各系统的调整都是正确的,从整体上说是相互协调的,从而给系统带来的效应是积极的,可 使系统各部分的关系实现更高层次的平衡。 ——这种情况一般不会出现 (2) :各系统的调整有的是正确的有点是错误的, 因此整体上说,调整后的部分的关系不一定协调,带来的总效应也有可能为正,有可能为负——这种情况很常见。 【有组织的创新的含义:(1)统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律,制度化研究外部环境状况和 内部工作,寻求和利用创新机会,计划和组织创新活动。 (2)同时,系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发 创新,使之相互协调和配合,使组织活动有计划的展开。 】 第二节 创新职能的基本内容 一:目标创新 企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点,及变化地趋势加以整合,每一 次调整都是一次创新 二:技术创新 主要内容:1:要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新;要素组 合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。2:产品创新:品种创新、产品结构创新 品种创新:要求企业根据市场 要求的变化,根据消费者偏好的转移,及时地调整企业地生产方向和生产结构,不断地开发出用户欢迎地适销的产品。 产品结构创新:不断地改变原有品种地基本性能,对现在生产地各种产品进行改进和改造,找出更加合理的产品结构, 从而具有更强的市场竞争力。 产品创新——是企业技术创新的核心内容。 三:制度创新 ——需要从社会经济角 度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。从以下三个方面去考虑:产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的 产 创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系,使各个方面的权力和利益得到充分的体现。 四:组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力,提高管理劳动的效率 【机构:企业构建组织时,根据一定目标,将类似地或实现同一目标的有密切关系的职务或岗位归并一起,形成的部门】 五:环境创新——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动,而是指通过企业积极的创新活动去改造环境,去 引导环境朝着有利于企业经营的方向发展。 第三节 创新的过程和组织 一:创新的过程(一)寻找机会 1:企业系统外部,可能成为创新契机的因素有:a:技术的变化 ——可能影响企业资源的 获取, 生产设备和产品的技术水平 b:人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求 c:宏观经济环境的变化— —迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场,经济萧条也可能降低市场需求量.d:文化与价值观念的转变——可能改 变消费者的消费偏好,或劳动者对工作的态度。 2:企业系统内部,引发创新的不协调现象 a:生产经营中的瓶颈,可能影 响了劳动生产率的提高,或劳动积极性的发挥。B:企业意外的成功与失败(二)提出构想(三)迅速行动(四) 坚持不懈【抵制创新的原因:个人利益;缺乏了解;评价差异;惰性;团队心理压力】 二:创新活动的组织 1:正确理解和扮演“管理者“角色 2:创造促进创新的组织氛围 3:制定有弹性的计划 4:正确对待失败 5:建立合理的奖惩制度 a:注意物质奖励与精神奖励的结合 b:奖励不能视作“不犯错误的报酬” 而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬。c:奖励制度要既能促进内部的竞争,又能保证成员 间的合作。 PPT16-20 美菱案例 第二十二章 企业技术创新 【第十七章 企业技术创新】 考试点【5-④企业创新的内涵和贡献 ⑤技术创新的源泉 ⑦技术创新战略及创新选择】 第一节 技术创新的内涵和贡献 一:创新与技术创造 技术创新不等于技术创造 技术创造是技术创新,但是技术创新不一定是技术创造。例如:把
卡车车身从车轮上取下,放到货船上,在这个概念中并没有包含多少新技术,可这是一项创新 - 19 -

二:技术创新的内涵(一)要素创新 1:材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高 2:手段创新——生产 地物质手段地改造与创新 两个方面内容:a:将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备 b:用更先进更经济的手段, 取代
陈旧落后,过时的机器设备,以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上 (二)产品创新 包括:新产品的创新和老产品的改造 (三)要素组合方式的创新——利于一定的方式将不同的生
产要素加以组合。A:生产工艺创新:生产工艺的改革和操作方法的改造 b:生产过程的时空组织。包括设备、在制品以及劳动在空间三 的布置和在时间上的组合。 【上述几个方面的创新既相互区别又相互联系】

三:技术创新的贡献 技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势, 另一方面通过增加用途, 完善功能,改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力,从而在整体上推动着企业竞争力不断提高 第二节 技术创新的源泉——德鲁克理论 一:意外的成功和失败 1:意外的成功——能够为企业创新提供丰富的机会, 这些机会的利用要求企业投入的代价以及承 担的风险相对比较小。2:意外的失败 无论是意外的成功还是意外的失败,出现时,企业必须搞清以下几个方面 a: 究竟发生了什么变化?b:为什么发生了这样的变化?c:这种变化会将企业引致何方?D:企业应该采取何种策洛才能充 分利用这种变化,成为企业的发展机会? 二:企业内外的不协调 根据产生原因的不同 分为 1:宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调 这种不协调反 映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销,产品特色等方面存在的问题 2:假设与实际的不协调 及时的发现假设与 现实的不符,企业就可以及时地改变或调整努力的方向 3:消费者价值判断与实际的不协调最常见,不利影响最为严重。 三:过程改进的需要 四:行业和市场结构的变化 五:人口结构的变化 六:观念的改变 七:新知识的产生 第三节 技术创新的战略及其选择 (技术创新战略是一系列选择的综合结果,一般涉及:创新的基础、创新的对象、 创新的水平、创新的方式以及创新的时机等) 一:创新基础的选择 创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题:利用现有的知识, 对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新 1:理论上的创新:需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。 可能带来结果,也可能一无所获 企业选择此种战略风险比较大,而且需要企业长期提供资金和人力支持。2:应用性的 研究:企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。时间比较短、风险比较小,相应的对企业的竞争优势的 贡献程度相对较小。 二:创新对象的选择 企业可供选择的创新对象包括:产品、工艺、生产手段等三个领域 1:产品创新:可以为消费者带 来一种全新的享受,而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的形成,而且可能是成本的优势。2:工艺 创新:可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证,加强企业的特色优势。 产品与工艺的创新主要是由企业完成的,外 部一般很难替代。3:生产手段创新:可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造,则可能使得企业与 此相关的产品创新或技术创新。 三:创新水平的选择 是在行业内相对于其他企业而言的,需要解决的是在组织企业内部的技术创新时,是采取“先 发制人”的战略还是“追随他人之后” “后发制人”的策略 (一) “先发制人”的贡献 1:可给企业带来良好的声誉 2 : 可使企业占据有利的市场地位 3:可使企业进入最有利的销售渠道 4:可使企业获得有利的要素来源 5:可使企业获得高额 的垄断利润 (二) “先发制人”带来的问题 1:要求企业付出高额的市场开发费用 2:需求的不确定性 3:技术的不确定性 四:创新方式的选择 独立开发与联合开发 1:独立开发不仅要求企业拥有数量众多,实力雄厚的技术人员,而且要 求企业能够调动足够的资金。若能获得成功,企业可在一定时期内垄断利润。2:联合开发:可以与合作伙伴集中更多的 资源条件进行更为基础性的创新研究。并可以共同承担风险。 【第四节】技术创新与产品开发 一;产品开发任务:产品性质、质量的确定,新产品开发 二:产品竞争策略:领 先,追随,模仿 三产品开发分析方法 投入期、成长期、成熟期、衰落期 了解 P357-359 第二十三章 企业组织创新 【第十八章 企业组织创新】 考试点【5-⑧企业制度创新与企业层级结构创新 ⑨企业文化的功能、特点和企业文化创新】 企业是通过制度结构、 层级结构、以及文化结构来使成员的行为具有一定程度的可预测性,从而实现在企业活动过程 制 文 中对这些成员的不同时空的努力进行引导与整合的。而知识经济正逐渐取代工业经济成为现代社会的主要特征,因而 知识经济在制度结构、层级结构、文化结构三个层面影响着企业组织创新 制 知识经济的基本特点: 1:知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高。2:生产者与最重要的生产要素的重新 结合。3:由于信息技术的广泛运用,知识创新和传播的速度大大加快。 第一节 企业制度创新 一:企业制度及其分类 企业制度 是指规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和 (一):企业制度的功能:1.导向功能(指导企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用)2.激励功能(诱导各类参 与者提供符合企业要求的贡献)3.协调功能(使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力) (二):企业制度分类 影响因素:1.参与者因子――a:劳动与劳动者 b:资本与资本供应者 c:知识与经营者 2. 关系因子――权力关系、利益关系 由此可以把企业制度划分为四种模式:资本逻辑、劳动逻辑、知识逻辑、综合逻辑 二:工业社会的企业制度结构特征及其原因 不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业 的贡献的。这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权力地位。决定了企业活动的权力与利益分配 的格局, 从而决定了企业制度结构的特点:稀缺资源从资本转向知识, 将导致知识参与者在企业权利关系中地位的提高。 原因:工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。在这个过程中,资本的所有者通过提供一定数量的资本,形成一定 的生产能力,集中一定的物质条件,雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品。在这种背景的 企业中, “知识”特别是“管理知识”虽已开始居一席之地,但主要是作为资本的附属而存在的。 三:知识经济条件下的企业制度创新 知识经济条件下的企业制度的逻辑:知识正变成为最重要的资源, 企业内部的 权利关系正朝向知识拥有者的方向变化,企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑” 。权力派生
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于知识(特别是协调知识)的供应,利益(经营成果的分配)由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社 会的基本特征。

第二节 企业层级机构创新 一:工业社会的企业层级结构及其特征 层级结构——曾是人类组织结构的伟大创新,19 世纪下半叶以后,在 工业社会中开始广泛运用,目前仍是企业的主要特征。所谓层级组织 ,是按照分层授权的原则来设计组织中的职务、 层 机构以及结构,以此为框架来整合组织中的各项活动、特别是组织中的管理活动。 特征:作为工业企业的主要 组织形式,层级结构曾表现出以下主要特征 1:直线指挥、分层授权 2:分工细致,权责明确 3:标准统一,关系正式 二:知识经济与企业层级结构的改造 在知识经济到来的今天, 层级结构赖于成功的上述背景正在或已经发生 变化。企业的结构变得“弹性化、分权化”网络组织成为了一种适应知识经济条件下得新组织结构类型。其特征:1:它 的构成是由各工作单位组成的联盟,而非严格的等级排列。2:企业成员在网络中的角色不是固定的,而是动态变化的。 3:企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位,而是来自他们拥有的不同知识。 网络化的层级组织应该是三 个相互对立的特点的统一 1:集权和分权的统一 2:稳定与变化的统一 3:一元性和多元性的统一 第三节 企业文化创新 企业文化 :企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式 一:企业文化的功能与反功能 1.行为导向功能 2.行为激励功能 3.行为协调功能 企业文化的反功能是与企业文化功能相对应的:当文化所提倡的价值观与企业战略相适应时,企业文化表现为上述的 行为导向、激励和协调功能。而当环境变化,需要调整企业文化,滞后的企业文化就表现为制约企业发展的反功能 二:工业社会中企业文化的特点 1:企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的.2:企业文化基本上反映了企 业组织的记忆 3:企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的 4:企业文化是一元的 三:知识经济与企业文化创新 1:企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的,甚至是主要的手段 2: 企业文化将是人们自觉创造的的结果, 而不是企业生产经营中的一种副产品。 3:作为人们自觉行为结果的企业文化不仅 是记忆型的,而且是学习型的。4:企业文化将在强调主导价值关与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在。

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