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信息化与企业管理的关系


信息化与企业管理的关系
企业的管理离不开信息系统的支持,信息化建设要在企业的管 理框架下进行。企业的经营战略决定了企业信息化的战略。这就像企 业的各个部门都要根据企业的经营战略来制定本部门的发展规划一 样。反过来,信息化对企业管理的支持作用也是显而易见的,就像企 业的财务、研发、人力等部门对企业的管理支持一样。 在企业总的管理框架下实施的信息化建设对企业的管理支持主 要表现在以下几个方面: 1) 信息化的实现过程可以使企业的组织架构更合理 每个企业从开始到现在,经过不断的合并、分拆、重组等等,企 业的组织架构与部门设置、各单位的职能定位等趋于混乱,工作范围 出现交叉,权责不清。在实施企业信息化的过程中,我们必须结合 ERP 先进的管理思想和咨询专家的建议,对组织架构重新定义和职能 划分,使企业的组织架构能够与 ERP 有机的结合,为业务流程的改造 和重组打下基础。可能对有的企业来说,组织架构不一定要变动,但 对于大多数企业来说,部门的职能定位是需要重新定义的。 2) 信息化的实现过程就是对企业整个管理流程进行分析、重组、 改造的过程 与组织架构的定义一样,企业在不同的时期,为了管理的需要出 台许多流程,不仅总部出流程、分公司甚至各部门也出流程。这些流 程都在企业这个肌体上活动,在没有一个大的、统一的框架(明晰的

组织架构和明确的职能定位) 之下, 流程与流程之间存在重复、 冲突, 或者盲区,难免会出现混乱。比如某企业:在实施企业信息化之前, 虽然集团总部规定业务人员是不允许接触货款的, 但在实际操作过程 中,为了回款及时,或者客户不想来回奔波。就会委托业务人员或者 送货司机把货款带回公司。由于公司也能够及时得到回款,就默许了 此事。但在 ERP 系统中规定,必须由客户方人员先付现款或者电子借 记卡划款,由系统出具交款单据后,仓库方可发货并开具出库单,由 出库单生成销售发票, 没有前面的数据输入在系统中是不可能出现后 面的单据的。门岗对出库单和销售发票核对后方可放行。通过新的业 务流程的实现,变成了真正意义上的“先款后货” ,有效规避了经营 风险, 因为在该集团各公司以前发生过数次司机或业务员携款潜逃的 事情。也发生过送错客户和送错货的事情。在信息系统中,对某项业 务来说全集团各公司必须统一执行唯一的流程, 就有效避免了个别公 司的流程变相执行情况,从而降低了风险。 3) 信息化可以提高资源的共享程度, 使业务处理更快捷、 准确, 提高了工作效率,降低了劳动强度,从而提高企业的反应速度。 利用电脑来处理信息的特点就是速度快、准确。各个业务部门使 用 ERP 系统后,系统中的数据是共享的。基于同一个数据库的数据, 按照定义的业务流程快速流动,使业务处理快速、准确,提高了企业 的反应速度。还以刚才的某集团为例,对产成品销售而言,整个业务 活动在 ERP 系统中的处理过程是这样的: 仓库根据实际发货品种及数 量录入出库单, 出库单打印存档并自动传递到销售系统, 销售部门 (配

送部门) 打开出库单后, 对需要调整的项目进行调整 (比如销售单价) , 然后下推既可生成销售发票, 生成的销售发票打印存档并可自动传递 到财务系统。财务人员对销售发票调整后下推即可生成凭证。这样, 数据由仓库人员一次性输入,流程后面的多个部门共享,有效提高工 作效率,降低了劳动强度。该集团实施 ERP 后,财务结账日期由原来 的下月 15 号结账,缩短到下月 3 号结账,财务分析四十多张报表由 系统自动出具, 使集团高层能够及时掌握企业的运营状况并作出经营 调整,提高了企业对市场的反应速度。 4) 信息化加强了对企业资源的整合,提高了对客户的服务质量。 客户服务是企业面向客户和消费者的一个窗口, 是企业形象的集 中展示。客服的服务质量和服务效率是非常重要的。通过对企业业务 流程的改造和企业资源的整合, 能够加强对客户服务部门的内部支持, 使各种资源能够顺利为客服所用,从而提高对客户的服务质量。据一 个例子:沃尔玛在对系统进行挖掘和分析中发现,在下班时间后总会 有大量的男士去购买婴儿尿片,并且顺带买些啤酒、刮胡刀之类的用 品。于是,沃尔玛就调整了货品摆放格局,将婴儿尿片和啤酒、佐酒 小食品、刮胡刀等用品摆放在一起。从而提高这些货品的销量。 5) 信息化可以对企业的经营状况进行数据分析,提供对管理决 策的支持。 利用信息系统对企业的经营数据分析, 从而提供对管理决策的支 持是可行的。 通过信息系统数据提取或者对数据仓库进行数据挖掘和 钻取,对企业的经营数据进行多维度的分析,然后对市场的发展做出

预测,从而对管理提供支持。 6) 信息系统是一个“柔性”系统,企业的管理水平有多高,它 能给管理的支持就有多大。信息系统是以计算机为基础的。计算机永 远不会超过人类的智能水平。但是,当人类告诉计算机计算流程和方 法以及规则后。计算机可以快速、精确的计算,这是计算机的优势, 所以,基于计算机的信息系统是一个“柔性”的系统,使用它的人能 够给他赋予多大的能力,他给管理的支持就有多大。与企业的管理水 平是息息相关的。 所以说,信息系统对企业管理的支持作用是很重要的,也是强有 力的。基于这样的认识,企业的信息化就不是上不上的问题,而是怎 么上的问题。结合公司的现状和我们建设目标,我们可以制定出企业 信息系统建设框架: 作为这个框架的实施主体,公司信息中心的工作应该是“致力于 企业的信息化建设” 。组织架构的制定、工作目标的制定、工作的计 划与开展都应该围绕这个中心来做。建立企业完善的信息系统,不仅 需要明确的信息技术战略、合理的信息系统架构、有效的信息系统规 划和建设,更需要完善规范的信息技术管理。 对于我们公司而言, 信息技术管理应遵循 “集中管理、 统一领导、 分散部署”的原则。 1) 全集团的信息化建设事项由集团信息中心统一管理。包括信 息化建设的规划、 方案制定、 需求调研、 实施步骤、 人员配备、 培训, 与外部相关单位的协调等等。 包括各个公司的信息化建设规划也必须

由信息中心统一制定、 统一安排。 因为信息化建设最大的困难是执行, 牵涉到各个部门、人员的利益。如果不由信息中心统一管理、加强控 制,在实施的过程中就很有可能变形走样,各项计划难以贯彻执行。 具体来说就是重大事项统一协调、具体实施统一组织。 2) 具体的技术事宜也由信息中心统一管理,公司总部各部门、 各销售公司和科研单位不再另设信息技术管理部门或专业人员。 技术 性工作由信息中心统一管理,便于标准的统一和各项资源的调配,也 有利于加强公司信息化方面的技术力量。 3) 各生产基地要设置信息科,归总部信息中心统一领导也可挂 靠到某一个部门。生产基地的系统管理员对信息中心负责,人员的任 命、调动、薪资标准等由信息中心统一管理。 信息中心成为企业信息化建设的知识、技术和管理中心。由于各 生产基地的系统管理员由总部统一外派的, 与信息中心在管理上是一 体的,便于信息的上通下达也增强了信息化建设的执行力。 4) 在必要时,公司总部可以派技术人员去当地分支机构协助解 决问题。


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