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企业文化创新案例


企业文化创新案例 东方通信力塑市场新形象
一、背景 在中国电信事业飞速发展的环境中,机遇与风险并存。东方通信 勇于接受挑战,果断引进国外高科技,自 1990 年起,与世界移动通 信技术领先的摩托罗拉公司密切合作, 建立了中国第一条世界级技术 水平的移动手机生产线,生产经营不断取得飞跃发展。七年来,企业 的产业规模扩张了 100 倍,1995 年在全国电子行业百强企业中排名 列 12 位。面对众多的超级跨国公司的激烈竞争,东方通信知难而进, 迎接挑战。 东方通信股份有限公司的前身是邮电部杭州通信设备厂, 原名为 邮电 522 厂,该厂建于 1958 年,现有职工 2000 多人。1988 年由施 继兴(现公司董事长,当时的党委书记)接任厂长,他看到了当时中 国移动通信市场已初露端倪,下决心调整产品结构,超前引进,制定 了年产 8000 部手机的计划,并抢先立项,1990 年底与美国摩托罗拉 公司签订了蜂窝电话手机技术引进合同,于 1992 年投产,当年销售 收入 4 亿元,跨入全国 500 家最大工业企业行列。1994 年以 2 亿元 净资产支撑着约 20 亿元的产业规模,企业资本净增近 20 倍,产业规 模扩大 40 多倍。1996 年销售收入 40 亿元,与 1990 年相比,企业劳 动生产率增长 150 倍,经营规模扩大 100 倍,在全国现有的移动电话 手机中,有 100 多万部是东信生产的,在移动电话基站设备中,东方 通信占 A 网设备的 30%。

1996 年, 是东方通信迅速腾飞的一年, 企业实现销售额 40 亿元、 利润 3 亿多元。 在全国移动电话产品市场上, 东方通信的产品占 20% 以上,成为中国最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商。 1997 年,东方通信为进一步扩大市场占有率和企业知名度,重塑企 业形象,决定聘请专家导入 CI。 一个经营者最重要的是进行企业战略决策, 战略决策也意味着风 险, 每一个企业都有自己生存发展的空间和机会, 关键靠自己去把握。 要学习和引进国外的先进技术,但必须独立自主,我国微电子技术比 较落后,要赶超人家,首先必须学习人家的技术和管理。东方通信也 是背靠一个跨国公司,但他们是用许可证贸易的形式进行技术合作, 资本是独立的,现在企业国有法人股占 63.16%,其余是公开发行的 A、B 股,东方通信负责人表示永远高举?国有?大旗。不少外国公 司要求与他们合资,他们明确表际,合资可以,但控股不可以。现在 摩托罗拉把他们作为在中国移动通信市场的战略伙伴, 因为企业现已 有相当的实力。 许多人认为移动通信是海外跨国公司一统天下, 移动通信领域的 国有企业基本上都被外商控股或变相控股。东方通信决心从中突围。 目前东方通信取得了与那些跨国公司平起平坐的骄人业绩, 靠的是产 品、市场、服务的综合优势,提高市场竞争力,在调整产品结构、引 进技术的同时,不断进行企业内部机制改革。在生产体制上,把以工 艺为对象的多环节方式变为以产品为对象的专业化生产; 在经营体制 上,把职责不清的集中经营变为独立事业部的分散经营;在分配体制

上,打破平均主义大锅饭,促使成本下降、质量提高,劳动生产率成 倍增长,在享受国家优惠政策的同时,企业进入了资本市场,公开发 行股票筹资,使东信具有突围的实力。 在本土上争夺市场,国内企业比外商应该有更为稳定的客户基 础。外商往往因为售后服务战线过长而显得力不从心,这正是国内企 业的优势所在。东方通信在 15 个主要城市设有维修及保养中心,帮 助 30 家客户建立了维修中心,尤其是基站设备方面,及时周到地把 第一流的服务送到客户手中,赢得了客户的信赖。 ?超越自我、产业兴国?就是向自身能力和潜力的极限挑战,虽 然突围的道路会不平坦, 但只要树志气、 立勇气、 鼓士气、 抓住机遇、 勇往直前,拥有自己知识产权、拥有自己名牌的移动电话手机等高科 技产品的日子定会到来。 二、目标与定位 东方通信 CI 导入的目标是,将企业经营活动中形成的?超越自 我,产业兴国?的企业理念转化为有效的视觉识别、传达系统,传达 给社会公众, 使更多的人了解和认同东方通信所致力建设的事业—— 建成中国最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商, 让所有 东方通信的用户、投资者、企业界、经营界和新闻界的朋友,都将通 过这个 CI 系统来承认东方通信在各个方面所作的努力。同时也通过 这个 CI 系统来增强企业员工的荣誉感和企业的凝聚力,从而使每个 东信人的言行与企业整体形象达到最大程度的统一。 三、实施路径

在市场竞争中,如何主动、积极地开拓市场、提高市场占有率, 是企业经营的最重要目标。具有前瞻性的企业,对于企业经营策略的 整体作业必然会产生内部自觉的要求。 东方通信的企业家充分认识到 塑造企业形象的重要性,自 1997 年来实施了一系列为提升企业形象 的计划。公司于 1997 年 4 月 25 日成立企业形象战略规划委员会,董 事长施继兴任规划委员会主任,党委书记和总裁任副主任,办公室主 任等人任委员会委员, 下设形象办公室负责企业形象战略的优化与审 核。与此同时,聘请了中国企业管理研究会 CI 导入课题组对该公司 进行 CI 整体策划和导入。 奉献社会是企业 BI 展示的重要内容,也是企业展示自己实力的 机会,东信人以创造效益和奉献社会为使命,1995 年,吉林、辽宁 发生特大水灾, 东信人紧急提供通信物质。 东信人积极投入公益事业, 响应?希望工程?的号召,斥资 50 万元建?东方通信?希望学校。 1996 年春,向三峡工程捐助 100 万元通信设备。这些行为充分体现 了东信人宽广的胸怀,使企业的美誉度和企业形象不断提升。

《管理案例博士评点》

代凯军编著 中华工商联合出版社

个性与生存:画廊经营 卡丽是一个颇有成就的肖像画家和雕塑家。她为在纽约、佛罗伦 萨、罗马、阿姆斯特丹的巴黎这些著名的城市里学习过艺术。她的作 品在无数的展览中得到过介绍,被赞为大有可为的艺术家。卡丽不试

图模仿任何一个人,发展着她自己的独特风格。她可以为任何一张富 有趣味的面孔的人画肖像,有好几次,她沿街追逐着人,问他们是否 愿意坐下来让她画一幅肖像画。她在欧洲声誉鹊起,但她想回到纽约 这个她开始其职业生涯的地方。 虽然卡丽的名声在美国也有一些影响, 但她仍不得不像在欧洲那 样努力工作,从而使自己在纽约立足。她设法参加一些画展,但卖出 去的画很少。即使是一幅在欧洲获得普遍好评的获奖作品,也没有得 到一个好的价钱。她怀疑她的作品没有主顾,是因为她是一位女性。 卡丽决定放弃纽约,搬到另一个州去。她想找到一个她可以居住下来 并且有富有趣味的人可画的地方。如果她不能卖掉她的绘画作品,她 将开设一家她自己的画廊, 接纳那些与她一样遇到麻烦的画家和雕塑 家的作品。 卡丽终决定去夏威夷州的毛伊岛。她从来没有到过那儿,有人告 诉她那里是一个天堂,当她搬到那儿后,她决定花时间研究那儿的自 然、人文和旅游者,从根本上估价艺术家在那里存在可能性。为了维 持生活,她在了解风俗民情的同时,还在毛伊岛最大的饭店里找了一 份作室内肖像画的工作。她为饭店里的客人画彩粉肖像画,收取 35 美元到 50 美元的报酬。这对于卡而来说绝对是一种损失,但她想在 开设自己的画廊以前做好筹备。她坚持这样干了 15 个多月,在这期 间她熟悉了当地的艺术圈,这里面有一些杰出的艺术家,他们艰难地 生存着,期待着奇迹的发生。 终于,卡丽决定开设她的画廊,并且为画廊找到了一个绝好的位

臵。她在一年中不同的时间里为每一位侨居此地的艺术家介绍作品。 她将免费为艺术家们展览绘画和其它艺术作品, 但她将在出售所得收 入中分成。她将提供一份介绍每位艺术家的背景的资料。资料中还将 列举每位艺术家的作品以及其售卖价格。卡丽向每位艺术家许诺,资 料将对他们予以介绍。在画展期间,她将提供香根、葡萄酒、茶和开 胃小吃。她请求艺术家们帮助她做一些开张工作,以便将来及时地作 一些改变。 画廊终于开张了,顾客们开始进来随意观看。本地人的画卖得很 好,但是其他艺术家的、包站她自己的画却没什么巾动。一些艺术家 感到失望,并开始寻找可能会吸引旅游者的题材。站在棕榈树下身穿 纱笼裙的夏威夷人画或者水上的夕阳画可以卖到 500 美元。 艺术家们 开始大量地炮制这样的绘画, 结果画廊变得像一个针对旅游市场的纯 粹商业性机构。生意兴隆,利润可观,但在卡丽看来,画廊是一个失 败。她感到她在为金钱而出卖自己的灵魂、抛弃自己的艺术。 卡丽和其他艺术家进行商量, 他们中一些人认为她应该继续照旧 地把画廊经营下去。他们认为。他们至少让他们的名字进入了公众论 坛,在赚钱,而以往他们常?处于饥饿的境地?。然而,卡丽决定卖 掉画廊回到纽约去,在那里,好的艺术(即使不是她自己的)会受到 真正的欣赏。她很快就将画廊卖给了地方上的艺术家,带着几分遗憾 离开了这个海岛,因为她已经喜欢上了它。 当卡丽回到纽约后,她决定再作一次绘画的努力。渐渐的,她希 望开设她自己的画廊, 即使有来自于富有名望的商业美术机构的大量

竞争。她先找到了一位建筑师,这位建筑师允许她出售关于他们正在 建筑的大楼的绘画。 然后, 她和她的艺术家达成了销售利润上的协议。 她制作了一份艺术品类完整的目录单,其中包括绘画和雕塑。她把瓷 器、制型纸板、油画、粉彩画和水彩画包括了进去。她还决定在目录 单中出售昂贵的画框。 她用在毛伊岛赚得的利润和一家直邮公司达成了一份协议, 即由 这家公司向她提供年收入超过 100000 美元的家庭名单。她按照名单 向所有这些家庭邮寄了她制作的艺术品目录单, 告诉他们可以从大有 前途的艺术家那里买到原作。结果证明这一招非常的成功,她积累了 大量的现金。艺术家们很快便把她看作销售他们艺术品的通道。 她终于能够在纽约开设自己的画廊。所处的位臵极佳,画廊里展 挂一些有名望的艺术家的作品, 也有一些不知名的但大有前途的艺术 家的作品。她也卖她自己的作品,签上?K〃芭特尔?,这可以避免 人们注意画作者的性别,因为她以往的经验似乎告诉她,女性艺术家 受到人们的歧视。 所以,卡丽现在看来走在了成功的路上。但是,一些问题也出现 了。她不得不拒绝一些艺术家的作品,因为在她看来,这些作品是可 怕的。一天,当她正在画廊的后面工作时,被她拒绝过的一位画家走 进来开始戳破画布,还打翻和弄碎了一些雕塑作品。在他离开以前, 他对她咆哮道: ?下一次我回来的时候你最好严肃地收下我的作品。 ? 卡丽立即叫来了警察,并查明了损失情况。那些其艺术作品遭到破坏 的艺术家来向她大发雷霆,说她不该让这样的事情发生。她感到很沮

丧。她按照这些艺术品的可能性售价向这些艺术家作出赔偿,但他们 拒绝原谅她。这整个的事情让她很迷惑,但她发誓要勇往直前。 渐渐地,卡丽的画廊有了名气,她自己的作品也与那些有成就的 美国艺术家的作品挂在一起展出。 她继续接纳那些大有可为的青年艺 术家的作品,但她的眼光更为敏锐了,卡丽逐步拥有一批好的主顾, 将自己奉献于满足他们的需求。她还和另外几家画廊发展了关系,以 多种方式进行相互间的合作。 当卡丽反思她奋斗的历程,她不得不承认,作为一个艺术家,她 还没有完全地成功。当她从欧洲回到纽约时,她卖不出自己的作品, 她在夏威夷也没有使自己的艺术作品获得成功,即使是现在,在她自 己的画廊里,她为了卖出她的画,也只能在画上签写姓氏和名字的第 一个字母?K?。她能够卖掉其他艺术家的作品,但有时失去了她认 为最有价值的东西。现在,她是一个企业家——只在部分时间里是一 个艺术家,还没有足够的境界去使用她自己的名字。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社

金蝶企业文化再造工程 ——论企业文化是企业核心能力 战秀强(系统实施部)

写在正文之前: 我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。 我 们要创建一种环境,允许人们——事实上,应该是鼓励人们——按照

事情的本来面目看待事情,要按照事情自身的方式,而不是自己的主 观愿望的方式,来处理事情。 ———————————————杰克?韦尔奇(JACK WELCH) 前言 二十一世纪的第一年,金蝶在香港创业板成功上市,真正迈出了 国际化和社会化的第一步,然而这只不过是成功的开始。 对于一个民营企业,要想获得质的发展首先应该完成制度创新, 制度创新包括两个方面的内容:产权创新和管理创新。金蝶上市标志 着公司在资本构成和公司治理结构上取得了突破, 资本的社会化可以 看作是金蝶管理革命新的起点。在管理创新方面,金蝶也做出了积极 的探索,初步造就了一批职业经理人,在一定程度上实现了经营权和 所有权相分离。 这为金蝶二次创业和战略转型提供了一个非常好的发 展平台。 当一个企业在高速发展的时候,尤其是以几倍的速度膨胀,业务 收入的增长往往会掩盖一些矛盾。 金蝶的成功就是因为金蝶能在发展 中主动求变,善于变革的结果。 如果说在 1999 年 IDG 风险投资没有进来以前,制约金蝶发展的 瓶颈是资金,那么在完成了第一次创业的原始资本积累过程之后,我 们又不得不解决制约金蝶发展的另一个瓶颈——科学的现代管理; 一 方面我们要进行制度规范,另一方面我们要进行管理创新。 如果说金蝶创业者面临着由企业主到企业家的转变的话, 那么公 司的管理人员、公司的员工也需要对自己的职业生涯进行重新规划,

适当地转换职业角色;但人的思维方式、思想意识、职业精神、工作 能力、行为方式是无论如何也不可能在一夜之间完成这种进化的。许 多问题、许多事物可能是我们以前从来没有遇到过的。按照老经验办 事吗?还是要创新呢!创新从哪里来? 现在,企业内、外部环境都会发生了变化,又是我们主动变革的 时候了。 第一部分:再造企业文化的必要性 ?世界 500 强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给 他们的企业文化注入活力, 这些一流公司的企业文化同普通公司的企 业文化有着显著的不同。 ———————《财富》杂志 一、企业文化的涵义 企业文化可以理解为:通过多种社会进程,经过一段时间的发展 和培育在一个企业内部所形成的行为方式。 企业文化的核心是价值观,它体现在企业的管理制度、企业的经营实 践、员工的行为方式中,并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和 环境,增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力,激发员工的士气、 斗志和创造力,以文化的力量推动企业的进一步发展。 二、企业文化的管理理论 企业文化理论是近年来日益兴起的一种管理理论, 它的提出使管 理重点由"硬"向"软"转变,人被视为企业管理中最重要的资源。 麦肯锡(Mckinsey)提出了 7-S 管理模式,认为企业的组织要素

由战略(strategy)、结构(structure)、系统(systems)、风格 (style)、人员(staff)、共同价值观(shared values)以及技 能(skills)组成。共同价值观就是指企业员工共同拥有的信念,这 也正是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是:企业任何管理战 略,要想成功的实施,就必须与企业的文化相符合。 三、企业文化的重要意义 企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式有非常强的导向 和支配作用,在企业中形成六种企业文化力:凝聚力、激励力、约束 力、导向力、纽带力、辐射力。 企业文化通过以下三方面来为企业创造价值: 1、企业文化可以减少员工单独处理信息的要求,使员工经营活 动集中于特定范围安排之中,减少决策成本,同时可以大大降低经营 活动中的不确定性; 2、企业文化补充了企业正式的行政控制体系,减少了内部实施 监督的成本; 3、企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向。 哈佛商学院的著名教授约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一 书中提出::企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。 四、企业文化再造的根源 中国的历史文化背景是培养小商人的沃土, 但却培养不出大的企 业家。 企业文化作为一种商业型文化,必然会受到一个国家文化的影

响。民营企业文化深受中国传统文化的影响,民营企业的人事制度安 排、组织规范、经营管理、行为方式无不打上了其鲜明的烙印。通过 对民营企业的发展进行研究,可以得出以下文化特征: 1、家族化倾向。中华文化是家的文化,家庭是中华文化的出发 点和基础,这点海外华人企业最明显;国内的民营企业创业之初就先 天条件不足,无法享受到和国有企业同等的国民待遇原则,家族式管 理也成了没有办法的选择。 2、实用主义倾向。讲究急功近利,经营行为短期化,有一种暴 富心理,象石论(?摸着石头过河?),猫论(?不管白猫黑猫,能 捉住老鼠就是好猫?),都是这种思想的反映。 3、个人化倾向。大家常说 ?一个中国人是条龙,两个中国人是 条虫?,特有的?鸡头情结? (宁为鸡头不为牛后),缺少团队精神, 也容易滋生居功自傲,独断专行。 4、感情化倾向。中国人一直有人情大于法的现象,在管理上也 是讲?人治?,常常意气用事,讲江湖义气,决策随意化,缺少理性 和务实精神,很难做到对事不对人。 5、封闭性倾向。这主要表现在产权、用人、授权上,产权集中, 用人唯亲,不敢放权,同时也缺少合作、联盟意识。 当然在这里并不是要批判我们民族文化的劣根性, 随着中国经济 的发展,中华文化对世界的影响也会越来越深。但任何一种文化都会 有其糟粕,现在,世界经济一体化、民族融合已是一种趋势,我们也 应该吸收外来文化的精华。

第二部分:企业文化是企业的核心能力 一、企业能力与企业核心能力 企业能力也就是企业竞争力,企业的能力可以分为战略管理能 力、组织管理能力、技术研发能力、生产制造能力、市场营销能力和 客户服务能力六个方面。企业核心能力就是企业能力中最核心、最根 本的部分,它是一种能将各种竞争力要素进行整合的能力。 现在企业都认识到只有培养、塑造企业核心能力,才能够保持长 期的竞争优势, 说到底, 企业之间的竞争最终是企业核心能力的竞争。 企业可以依赖占有的某项资源在特定时期获取成功, 但不会永远 成功,一旦丧失这项资源,企业马上出现了危机。 北大方正可以作为典型案例,王选在总结其成败时曾认为,因为 过去方正的技术优势太强大了,导致长期忽视了管理(企业内部是一 种散漫的师生、校园氛围);没有了管理,技术优势最后也逐渐被消 耗殆尽。随后而来的人事权力之争,严重影响了企业的正常发展。 二、企业文化就是企业核心能力 决定企业能力的要素: 企业拥有的资源 (产品、 技术或服务等) ; 企业现行的流程(企业将资源转化为增值的产品或服务的方式);企 业核心价值观(企业员工共同的信念、期望)。企业能力是逐级递升 的,只有当递升到流程和价值观时,企业的核心能力才被建立起来。 企业的核心能力应该是由企业的核心流程和企业文化 (企业核心价值 观)构成,并且价值观优于流程。 创新也是核心能力的重要一部分,创新并不单单指技术创新,更

关键的是业务流程的重组和观念的转变。 英特尔(Intel)公司创立于 1968 年,70 年代开发出世界上第 一块个人电脑的 4004 型微处理器,并且构筑了成功的商业模式—— 不断改进芯片设计,进入 90 年代更是加速了?自己淘汰自己?,最 终一举成为世界上最大的电脑芯片供应商。 人们也许会把这种成功归 因于英特尔的强大技术研发能力,然而背后这一切都是基于摩尔定 律,基于公司确定的?永不停顿,不断创新?的企业理念。正如公司 总裁巴雷特所说的, 如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展 的话,那么这个关键因素就是公司文化。 三、企业核心能力的?路径依赖性? 企业的核心能力是基于特定市场、用户价值、企业历史、文化背 景,经过一段时间经验和知识的积累建立起来,所以具有独创性,这 种核心能力具有?路径依赖性?意味着是企业经过漫长的建设过程才 得到的,而且这一过程并无捷径可寻,另外的企业要想创造这种能力 时,需要耗费相当的时间和花费高昂代价。所以竞争对手很难去复制 和模仿。 毫无疑问,企业文化成为企业的核心能力是企业发展的必然趋 势。 第三部分:金蝶企业文化模型 一、事业理论 彼得.杜拉克(Peter Drucker)在 1994 年提出了?事业理论?。 当一些大型组织——特别是取得多年成功的组织, 在莫名其妙地陷入

困境时,人们往往会想到是组织僵化、官僚主义、员工懒惰造成的, 采用的方法不外是战略规划、业务重组、团队激励;而杜拉克却不这 样认为。 每一个组织在发展中都会形成自己的事业理论, 依赖对市场、 顾客、竞争者等的假设运行,从而得到收益。在成功之后,各种假设 都发生了变化,而组织却没有及时调整自己的事业理论,这才是真正 的原因。 上个世纪 20 年代美国 AT&T 为自己规定的使命是?让每一个美 国家庭和公司都装上电话?,结果取得了伟大的成就。在 50 年代完 成了这一使命后,公司陷入了危机,既不是因为官僚主义也不是技术 优势丧失。显然 AT&T 未能适应已经变化了的环境,以致于迷失了方 向,不知道该做什么。 事业理论包括三部分内容: 1、组织外部环境的假设:决定了公司利润的来源。 2、组织特殊使命的假设,应该为经济和社会做得贡献。 3、完成企业使命所必须的核心竞争力假设,保持领导地位具备 的专长。 二、金蝶的事业理论 事业理论也为金蝶提供了一种建立企业文化模型的思路。 1.外部环境假设 ◎ 由于中国特殊的财务制度加上国家财政部门的保护,国内财 务软件业通过十几年的发展,已成为中国应用软件的中流砥柱。 ◎ 进入新的世纪,随着国家提出?以信息化带动工业化?的战

略目标后, 国家经贸委大力推广企业信息化建设, 在最近的几年之内, 中国将进入一个企业信息化快速发展的高潮。在中国加入 WTO 之后, 国内企业也会加快与国际接轨的步伐, 在信息化建设方面的需求表现 得也更加活跃,这对国内软件企业实在是一个千载难逢的好机会。 ◎ 国内财务软件业正进入了行业整合阶段,通过行业结构调整 来改变现在分散化、小规模、低水平重复开发的局面,在这一过程中 资本(包括外资进入)将会发挥关键作用,以完成规模化。一部分财 务软件公司将完成由财务软件向管理软件的升级或转型, 另一部分会 留在细分的市场,还有一部分将被收购或倒闭。 ◎ 另外一个趋势就是 IT 行业由过去重视技术和产品全面转向 重视应用和服务;谁最先拥有了全面服务的能力,谁就将在竞争中占 据主动。 ◎ 在管理软件领域, 我们将面临越来越激烈的竞争。 SAP、 ORACLE 等国际诸强不再满足国内大型企业,也开始关注起中小企业,国内迅 速发展起来的咨询公司将会助其达到这一目标; 传统的 MRPII 厂商表 现得得非常活跃;老对手也纷纷加快产品的研发,向管理软件进军; 另外还会有一些即将进入的竞争对手也在虎视眈眈。 我们做好准备了吗?一方面我们的产品功能还不够完善, 行业应 用不突出;另一方面,通过近几年市场培育,出现了市场细分,表现 为用户需求越来越个性化,顾客消费心理越来越成熟。管理软件必须 要切合顾客的实际需要, 管理咨询服务在售前和实施中的所起的作用 越来越来大。

2.金蝶企业使命 伴随着中国臵身于信息化和全球化的浪潮中, 中国企业将日益感 受到以 3C(顾客、竞争、变化)为特征的外部环境的压力,在知识 经济时代,信息和知识无疑成为了企业最重要战略资源,国外企业信 息化建设却已发展了几十年,尽快缩小这一差距,帮助中国企业实现 电子商务战略,可谓责无旁贷,意义深远。 吴邦国指出: ?企业信息化, 不是简单地用计算机代替手工劳动, 也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中, 而是借助现代信息技 术,引进现代管理理念,对计划经济时期形成的、不适应社会主义市 场经济体制要求的落后经营方式、僵化组织结构、低效管理流程等, 进行全面而深刻的变革?。 我们为企业提供的不再仅仅是一套软件, 而是一套全面的解决方 案, 我们之于企业的核心价值在于为中国企业引进先进的现代管理理 念和方法,基于最先进的信息技术实现企业流程重组,重新设计企业 的高效价值链,使企业获得一种可持续发展的竞争优势,比竞争对手 更关注客户, 更快的响应市场变化, 更有效的提高生产率、 降低成本。 3.企业所必须具备的核心竞争力 与我们不同的竞争对手比较,会找到不同的优势,但这也说明我 们还没有具备一项可以达到?数一数二?的能力,现在我们还没有培 育出自己的核心能力。 企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力。 美国排名前 25 位的企业中,80%已经按照"学习型组织"管理理论进行

了企业再造。 学习型组织能力特征有: 抱负、 反省、 交谈以及概念化, 而要达到学习型组织的能力应该进行 5 项基本修炼:系统思考、个人 控制、思维模式、建立共同的远见和团队学习。 建设学习型组织的企业文化,正是我们所寻求的企业核心竞争 力。 三.金蝶学习型企业文化 1.金蝶企业文化之源——激情文化 这里谈金蝶企业文化的再造, 并不是就要全部否定我们的创业文 化, 对于创业文化我们要抱着批判、 继承、 发展、 创新的态度来对待。 由市场的追随者(财务软件)一跃成为市场的挑战者(财务软件), 进而成为行业领导者(管理软件),在这背后所蕴藏着的就是激情文 化和创新精神。这一点在市场培育和成长期至关重要。 当时的背景是:在改革开放的最前方——深圳,每个人都满怀好 奇,带着冒险精神,来这里寻找自己的梦想,实现自己的抱负。 现在,激情文化表达了金蝶人对金蝶事业的执着和追求;表达了 金蝶在金蝶发展中为个人成长所提供的无限机会。 金蝶事业处在世界科技最前沿,同时肩负振兴民族软件的重担, 整个过程充满了挑战和机遇,我们没有理由不热爱它,不想臵身于其 中的,这是一段不能错过的人生经历,我们将以金蝶的事业而自豪, 以金蝶的成功而骄傲,因个人的成长而快乐,因个人的成熟而完美。 这正体现了金蝶目标和个人目标高度一致。 2.人本管理思想是塑造金蝶企业文化的基础

以人为本的管理,是指在企业管理过程中以人为出发点和中心, 围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现人与 企业共同发展的一系列管理活动。 以人为本的管理思想兴起是历史发 展的必然选择,?人企合一?是我们追求的一种最高境界。 松下电器就认为?松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电 器产品。?而通用电气也表达了同样的观点:我们造就了不起的人, 然后他们就造就了不起的产品和服务。 3.金蝶核心价值观 1) ?开放进取?。控制论创始人维纳指出,封闭系统有朝着静 态均衡和熵增状态发展的固有趋势,熵越大表明系统越无序越混乱。 传统观点认为组织是一个封闭的系统, 而现实中企业组织与其环境之 间存在着大量的相互作用,组织不可能是一个封闭系统。 市场经济的发展阶段,开放是我们首要的观念。对于金蝶二次创 业,持有开放的心态,彻底转换观念显得尤为关键。 ◎ 开放表现在观念方面,就是要有包容力,能吐故纳新,能够 容忍犯错误, 为了怕犯错而谨小慎微、 抱残守缺, 就会丧失创新精神, 进取意识;同时能够兼容外来文化,与时俱进,不断改造企业文化。 ◎ 开放表现在管理方面,就是为了共同目标,可以真诚坦率的 沟通,不过分强调资历,经验。 ◎ 开放表现在战略方面,就是进行合作、联盟,共同发展。 ◎ 开放表现在顾客方面,就是结成伙伴关系,寻求双赢。 ◎ 开放表现在吸引人才方面,就是不拘一格降人才,要看重人

的潜能和可塑性。 ◎ 开放表现在用人方面,就是不带偏见,不以个人喜恶为标准, 评价一个人还要多听听他的同事、下级的意见(360 度方法)。 2) 诚信服务?。市场经济是信用经济,这不独对企业,对个人 也是一样。但还应该有更深一层的意义,追求可持续发展,,回馈社 会,服务社会这也是企业存在的价值。 ◎ 诚信对于股东,就是为广大股东利益着想,为股东获取最大 价值,实现最大投资回报。 ◎ 诚信对于客户,就是以客户为中心,树立顾客至上的服务理 念,不承诺做不到的事。 ◎ 诚信对于员工,诚实有信、正直坦率是员工的重要品质。管 理人员首先应该是有品质的人。 诚信也包含了员工对企业的责任和忠 诚。 3)?尊重个性?。一方面讲的是人人受尊重、人人都平等的思 想,另一方面作为高科技公司,要提倡科技以人为本的理念,人不应 该受制于科技,技术是为人类应用服务的。 ◎ 尊重员工的权利、个性,帮助员工树立自信; ◎ 尊重顾客的权利和尊严; ◎ 个性化是时代发展的要求。 4)?认真专业?。体现了一种成熟的职业化精神,职业化是市 场经济发展对于人的基本要求。 ◎ 认真,就是员工要有高度责任感和积极主动性,为满足顾客

需求而全力投入。 ◎ 专业,就是员工要具备职业化素养,通过学习、培训和开发 提升专业知识、专业水平,为顾客提供专业化服务,塑造专业化企业 形象。 ◎ 职业化首先是一种态度,其次还是一种态度。 四、企业文化建设应注意的问题 1. 企业家和企业家精神主导企业文化 企业家直接主导了企业文化的建设, 企业家精神和企业家形象是 企业文化的反映,企业文化的传播离不开企业家的推动。 企业家对企业文化的引导力度, 最终取决于企业家的表率示范效 应。工厂里有?走动式管理?的说法,就是说管理者要亲临第一线才 能及时发现问题,解决问题。通用电子的杰克?韦尔奇则更愿意称之 为?深潜?,对他来说与基层员工这种直面的讨论要远胜于在办公室 里对要员的接见。 2. 企业员工共同参与是企业文化建设根本 企业文化的建设如果没有员工的参与将是不可想象的, 那只能是 贴在墙上的标牌。 惰性是一种惯性, 改变自己是非常困难的一件事情, 但是在 ?唯有变化才是不变的? 时代里, 人必须学会改变, 学会适应, 否则终将会被淘汰掉。 3. 高度重视沟通在企业文化建设中的信息渠道作用 香港一位大学教授曾有一个偏激的看法, 他认为中国之所以贫穷 的原因是中国人的工作效率太低,另外一个就是中国人都不会沟通。

我想其中一个主要的原因可能是中国文字太美了吧, 大家更喜欢通过 ?通知?、?报告?来了解别人,或者说大家在比试智慧,看谁有本 事能猜中别人的心事。 有效的沟通应是双方思想的交换,而不是被动、简单的接受,沟 通是建立在平等的基础之上的。沟通要有制度的保证,还要讲一讲方 法和方式才行。 4. 企业人力资源建设是再造企业文化的保证 人力资源的建设提供了一种组织、流程、制度上的保障体系,激 励作用应该从两方面来看,奖励和惩罚。通过个人职业生涯的规划来 保证企业目标与个人目标的一致, 同时建立一套 ?公开、 公平、 公正? 的绩效考核机制,促进企业内部的良性竞争。 5. 企业文化是个动态的概念 企业文化是一个生态系统, 保持核心价值观在一定时期内稳定的 同时要不断随内外环境的变化作出相应的调整。 技术创新的主角 浙江海正药业股份公司的前身浙江海门制药厂,是一家始建于 1957 年的国有企业。由于长期依靠政府计划安排生产,只能生产天 然樟脑粉等低档产品,企业缺乏发展朝气。1981 年白桦走马上任, 坚信企业要发展必须走技术创新之路。在他的领导下,浙江海正药业 股份公司踏上了技术创新之路。 1987 年开始试制抗生素抗肿瘤药阿霉素,在试制过程中,面对 各种困难,他与技术人员一起,跑国内重点大学、研究所,请教专家

教授,常年蹲在车间与实验室,与技术员们一起解决一道一道难题。 经过 4-5 年的努力,终于批量生产出阿霉素,填补了国内空白,产 品 70%-80%出口国际市场。 海正公司非常重视科技开发工作,重视科技人员。企业不仅每年 投入上千万元用于科研经费,对科技人员进行培训和深造,而且每年 拨出一笔资金对有突出贡献的科技人员进行奖励。1997 年,公司新 建 200 多套宿舍,优先安排技术人员的住宿,极大地调动了科技人员 的积极性,使科技人员全身心投入到新产品开发研究之中。 海正公司在技术创新上永不满足,不断追求新产品、新技术,先 后与中科院上海药物研究所、上海有机研究所、北京微生物研究所等 20 多家科研单位建立紧密联系,走产学研合作的技术创新之路,即 企业出资,科研单位研究,再由企业转化成生产力。10 年来,海正 公司相继开发成功阿霉素、丝裂霉素、依维霉素、阿佛菌霉素等 40 多个高科技、高难度的新产品。技术创新给海正公司创造了发展的契 机。 1992 年以来, 公司连续 7 年平均产值递增 53.7%, 利税递增 92.60% 防。1996 年跌身全国医药行业 50 强,1998 年海正 H 股在香港成功上 市,企业经济效益名列浙江省医药行业第二。 白桦上任后抓的第一件事是技术创新。从企业的具体情况出发, 他把海正集团的技术创新工作总结为: 抓两头、 促中间。 抓两头就是: 一头抓信息,一头抓市场。促中间就是:以企业为主体,以激励机制 为动力,内外结合,上下协作,迅速将科研成果转化为生产力,创出 了技术创新成功之路。

抓信息也好,抓市场也好,企业家是核心。优秀的企业经营者对 市场信息有特殊的敏感性。白桦上任以后,跑市场、去研究所,收集 市场技术信息。1986 年,白桦获知上海药物研究所正在招聘?七五? 科技攻关项目阿霉素产品的试制企业,当一些企业还在犹豫、怀疑技 术的可行性,另一些企业期望国家成功以后再由企业来实施时,他立 即意识到这是一个千载难逢的机遇,先人一步想到,先人一步行动, 立即作出决策参加投标竞选,并首选中标,从而赢得时间,获得竞争 优势。 1987 年阿霉素工程开工。但是,事情并非一帆风顺,连续试制 多年,投入资金两千多万元,产品仍然生产不出来,?阿霉素创新项 目?一度被人说成是不会下蛋的?铁公鸡?。企业承担了高额的贷款 利息,资金周转困难,企业处于非常困难的时期。这时各处压力纷至 沓来,企业内部意见也开始分歧,有人主张尽早下马。是停止试制, 还是坚持不懈,是摆在白桦面前的一个严峻选择。在关键时刻,优秀 企业家总是表现出坚强的毅力和高人一筹的见解,白桦选择了后者。 但是,企业缺乏科研人员,技术力量不足,怎么办?白桦选择了 ?蜜蜂采花?的策略,取百家之长,集多家优势。为此,他四处奔走, 聘请国内有关专家教授来厂指导, 利用多个科研单位的某一专长为己 所用,形成集智力、凝聚力、?组装?的优势,指导技术创新工作。 该厂没有研究所,他们就把生产车间与实验、试制结合起来,生产车 间负责人又是科研开发的负责人。从原料采购、设备安装到工艺配方 全部由车间负责到底, 克服了试制过程中一道道难关, 终于取得成功。

1992 年?铁公鸡?开始下蛋了,不何结束了我国阿霉素只能依赖进 口的局面, 而且成为我国抗生素抗肿瘤药生产基地和国内最大的西药 出口基地之一。企业家的思维总是领先别人。白桦有个说法:每个产 品在市场上都要走?抛物线?的轨迹,每一个成功的产品都有顶峰期 和低谷期。企业如果只顾眼前利益,死抱一个产品不放,迟早会跌入 低谷,被市场淘汰。因此,1992 年以来,他先后与 20 多家科研单位 建立密切联系,企业出资、出项目请科研单位开发,10 年来有 7 个 产品填补了国内空白,2 个被评为国家级新产品,阿霉素和阿佛菌霉 素被列入国家级火炬计划。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 英特尔公司的企业文化创新 英特尔公司(Intel)创立于 1968 年。70 年代,英特尔开发出世 界上第一块用于个人电脑的 4004 型微处理器。80 年代,英特尔把普 通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90 年代, 创新理念的指引下不断改进芯片的设计,使它的年销售额增长了 7 倍, 超过 250 亿美元, 资产回报增长了 1 倍, 资本投资达 183 亿美元。 被《财富》杂志评为在全美最受推崇的 10 家企业中名列第四,在该 杂志 1999 年公布的全球最大 500 家企业排行中,该公司排名第 121, 营业收入达 262.66 亿美元,利润 60.68 亿美元,资产额 314.71 亿 美元。 企业决策层不断创新的理念 (一)摩尔定律催人创新 中华工商联合出版社

英特尔的创始人摩尔从 70 年代起就构筑了其赖以成功的商业模 式——不断改进芯片的设计, 以技术创新满足计算机制造商及软硬件 产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出,计算机的性能每 18 个月翻一番,只有不断创新,才能赢得高额利润并将获得的资金 再投入到下一轮的技术开发中去。 在英特尔推出第一块用于个人电脑的 4004 型微处理器之后的一 年又推出了升级产品 4008,但这段时间微处理芯片还未广泛应用于 CPU。英特尔公司毫不放松,一年后又开发出真正通用型的微处理器 8080,使英特尔成为 8 比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看 好, 竞争对手很快也就开始生产 8 比特微处理器。 为了保持竞争优势, 英特尔随后推出了逸度更快、功能更多的 8085 型处理器,并调集人 员开始研制更先进的 32 比特 432 型傲处理器。英特尔为了确保市场 份额,抵御其他制造商的竞争,确立了?永不停顿、不断创新?的企 业理念,在技术方面,不断加强科研开发,并努力拓展产品的适用范 围,始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从 1985 年起,英特尔 就同康柏(Compaq)联合研制以 80386 微处理器为基础的新型计算机, 并于 1987 年成功地推出运算速度比 IBM 个人计算机快三倍的台式 386 计算机。1991 年,英特尔又与 IBM 公司达成一项为期 10 年的微处理 器协议,研制能用一块芯片代替许多计算机芯片,并且容量更大、速 度更快的处理器。 强强联手,联合开发,使英特尔不断领先于同行,始终占据着微 处理器市场的极大市场份额,利润连年上升,但英特尔并不满足于现

状,依然以极大的频率?自己淘汰自己?。1993 年 3 月,英特尔推 出微处理器的第五代删产品——Pentium(奔腾),这是英特尔发布的 工作主频最多的一种处理器系列,包括从最初的 60MItZ、66MHZ,到 后来的 75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ, 达 10 几 种 之 多 。 1997 年 1 月 , 当 人 们 迷 恋 于 廉 价 的 第 五 代 CPU--PentiumMMX,使片内一级高速度缓存从 16KB 增加到 32KB,并 且结构也作了调整。1997 年 5 月,英特尔在 PentimnMMX 还在热销的 时候又推出了第六代处理器的第二个成员 Pentium(Ⅱ),它又代表了 微处理器当时的最新技术,后又有 233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ 四种主频产品。1999 年,英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供 应商的角色,开始挺进网络市场,并推出新一代的 Pentium(Ⅲ)。英 特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。 (二)公司文化的六项准则 英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则,这六项准则是:客 户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公 司副总裁虞有澄指出,公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员 工一样上班守时,不搞管理人员的特殊待遇:没有给高层人员保留停 车车位,没有管理人员的餐厅,每个员工都有平等的机会获得股权奖 励。 贯彻公司文化首先要由高层人员带头,按虞有澄的话来说就是: 要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。 一些看起来不太重要 的小事, 如果高层管理人员不努力做好, 就会影响到全体员工的执行。

所以,公司的主要领导,人人倡导对事业执着进取的价值观。公司总 裁巴雷特说,如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话, 那么这个关键因素就是公司文化。80 年代世界上风靡?走动式?管 理,这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属,了解真情。又称 为看得到的管理,企业主管经常走动于生产第一线,与员工见面、交 谈,希望员工对他提出意见,能够认识他,甚至与他争辩是非,是一 种现场的管理,作为跨国公司的总裁,每年巡视英特尔公司国内外的 所有工厂已成为巴特雷的工作惯例,人们给了他一个称号,叫?环球 飞行管理者?,他担任公司高层管理工作已经有 15 年,他的家在英 特尔公司最大的制造基地菲尼克斯, 而不是英特尔公司设在硅谷的总 部。前总裁葛鲁夫说,巴雷特的累积飞行里程足以买下美国西部航空 公司了。 巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划, 他像侦探一 样执着,像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986 年,公司 高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC 和东芝为 什么有那么高的效率, 尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成 本的价格向美国倾销产品, 但一个不可否认的事实是日本在芯片制造 上的速度和质量是无与伦比的。实际上,此时的英特尔公司由于在竞 争中惨遭打击, 已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤 退,解雇了将近 30%的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些 日子里, 巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观 时的见闻,他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调

查, 并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或 学术上的信息,回到公司后,从头到尾地改革了英特尔的制造流程, 并且设计了种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。 (三)推进制度和旧组织文化的革新 一种组织文化是一套积累的准则、 信仰、 仪式、 活动、 传统习惯。 一个组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘,投入就是 从外面流人的活水,中间过程就是池塘中生物之间的共生关系,产出 就是新形成的涌入其他系统的水流。组织有人员、思想、目标和技术 等新鲜投入, 中间过程和产出包括规则、 角色关系、 相互作用的方法、 态度、价值观和信仰。当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化 时,他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。然 而,在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革,如何将 家长专制式的文化、 官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业 文化变革的重要课题。 加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技 术业的活跃而闻名遐迩。人们认为,对这里取得的成功而言,其流行 的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。这种文化的主要内容 是: 包容失败——对待破产就像对待一场过去战争的创伤。 追求风险——把技术问题视为一个机会。 对公司再投资——在硅谷挣的钱绝大部分都用于那里的投资。 对变化充满热情——?不是我们让自己过时,就是参与竟争? 论功行赏——年龄和经验无足轻重。

沉迷于产品的改进——对新思想和新产品的迷恋。 合作——职员是借来的;思想是共享的;偏爱是互换的。 任何人都可参与——每个人都有挣大钱的平等机会。 英特尔在对旧组织、 制度文化实施变革中强调了 ?冲破旧习惯? 、 ?变低效为高效?、?以文化推进经济增长?的策略。芯片市场销量 竞争转向价格竞争,这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战,公司决 定将资本投入放慢, 要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和 效率。公司决策层认为,经过 10 年的稳步增长,在我们的组织中既 形成了创造性张力,也滋生了一些坏的习惯,组织变得臃肿而低效, 公司必须冲破旧习惯、旧文化,开拓新的业务,变低效为高效。巴特 尔在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法, 将把更多的 注意力放在一些专用芯片上, 这些芯片可以支持个人计算机处理数码 照片和影像,他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域,尤其是小 型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心,采取的 方式是与 SAP 合作,提供互联网商务处理服务,以帮助各类企业更好 地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。 巴雷特认为,组织文化的成长是分阶段的,一般分诞生期、青春 期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机,都需要一个文化的 转型,这个文化转型可能是来自内部机制的要求,即使是社会形态和 工作固定在某一个阶段上, 在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过 程中,组织文化也会经历一系列变革。 在年轻的刚发展起来的组织中,其文化可能是家长专制式的,也

可能是协作参与型的。如果工作配臵是个人化的,工作技术是手工操 作的,组织设计是简单的、直线式的,整个组织很可能是创业者个人 的一条长长的影子。反之,如果工作配臵是自主独立的,工作技术是 日新月异、动荡变化的,组织设计是矩阵式或。有机的、组织的文化 就可能是协作参与型的。 当组织向青春期发展时, 需要培养身份意识, 增强控制,它的文化可能倾向于官僚主义,当组织迈向成熟期,对创 新的需要可能重新出现,面对日新月异、动荡不定的技术环境,组织 设计要变成有机的,工作配臵要成为独立自主的,企业文化则要求变 成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定,组织的设计可能会保 持其机械、保守、缺乏改革意识。目前,绝大多数欠发达国家中文化 上有偏向家长专制的倾向,社会上官僚主义的结构基本上独领风骚, 而在发达国家中则极力向协作参与型过渡。由于处于前沿的科学技 术,有效个人需求层次和滞后的组织设计、工作配臵及社会准则之间 的不协调,会导致内部改革的张力,首席执行官的取向在发展一种合 适文化的过程中起着关键作用, 发展出来的这种文化应能和组织发展 阶段、工作及员工的专业化程度,及占主流的社会形态等相一致。当 社会形态、组织设计、工作配臵、首席执行官的取向、人们的需求从 传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候, 组织的文化也必然要变 革,但文化变革不是轻而易举的,组织在一段时间内会蒙上一层?外 壳?而不易改变,人们的观念也会穿上?铠甲?而不愿改变,所以, 组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后,企业就会形成与 新业务和新发展规划相适应的组织文化。巴雷特说,全世界目前有两

亿台个人计算机,不久这个数字将上升到 10 亿,而且大多数机器都 将会联网。我们要重新制定我们的战略,以新的组织文化推进产业的 发展,弄清楚这个产业将给我们带来什么样的商机。 1.企业决策层的创新意识、创新理念是企业成功的关键。摩尔 定律的实质是树立企业的危机意识和竞争意识。尽管世界上 85%以 上的个人电脑上装的都是英特尔的奔腾系列微处理器, 但人人仍有一 种危机感,英特尔副总裁保〃奥特里尼说,?为了保持英特尔的领先 地位,我们每天从早上 6 点起来工作,晚上 6 点下班,有时晚上还要 加班加点,一天至少要工作 12 个小时。?在英特尔公司,只能完成 领班交给的任务的雇员是不会有大出息的,只有善于动脑筋、总结经 验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。 要创新仅仅靠 8 小时 是远远不够的,大家都是利用工作之余看书和做试验,更新自己的知 识,拿出准确的试验数据证明自己的新见解。各级管理部门鼓励每个 人献计献策。负责企业公共关系的霍华德〃海伊说,如果微软、IBM 等跨国公司在消费者心中的形象比英特尔好, 就要努力争取战胜竞争 对手。激烈的竞争导致硅谷出现两个奇特的现象:①硅谷里单身特别 多,人人都非常忙碌,无暇顾及家庭。②硅谷的?星期五电子商场? 周末总是顾客盈门,公司的工程师和雇员差不多周末都到那里去,主 要不是去采购家用电器产品,而是了解市场动态,如自己发明的哪些 产品和专利已经应用,市场上出现了哪些新产品的新技术,在自己的 科研领域中有没有新的机遇等。 他们也会从那里买回一些自己做试验 所需要的电子元件和最新的专业出版物。因为?星期五电子商场?展

品几乎一天一个样,能够最确切地反映科技成果商品化的最新进展。 2.英特尔的公司文化除了上述 6 条准则外,把求实精神和平等 原则作为英特尔的科研准则。 英特尔公司的创业者大多来自硅谷北端 的斯坦福大学和伯克利加大学, 他们在科研上的求实精神和学术上的 平等原则影响着后来者。 英特尔公司雇员同各级主管之间保持着经常 性的交流,涉及重大问题的决策,实行?民主集中制?,先在基层征 询意见,表决通过后坚决执行。总裁、副总裁出差一般不坐头等舱, 中午同雇员在同一个餐厅就餐,办公室的门从来不关,这样可以同雇 员随时沟通,同他们打成一片,了解他们的愿望。充分调动员工的积 极性和鼓励他们的创造性已成为英特尔吸引公司外精英的主要因素 之一。

摘自《中外企业文化案例》刘光明 著 经济管理出版社 海信集团的管理创新机制

海信集团是以海信集团公司为投资母体,以资产及?海信?品牌 (如图 5.14 所示)为纽带组建的集科、王、商、贸为一体的大型国有 电子信息产业集团公司,其前身是青岛电视机厂。改革开放以来,海 信通过优化产业结构,大力开展技术创新,有效运用资本运营,创造 了经济规模与规模经济持续、稳健地同步增长。目前,海信集团的净 资产达到了 18 亿元。 1998 年, 在国家电子 100 强企业中排名第 7 名。 集团现有员工 8000 多名在国内外拥有 5 个全资子公司、19 个控股子

公司及若千个参股子公司,涉足足家电、信息、通讯、商业、房地产 等行业,成为跨地区、跨行业、跨所有制,跨国经营的山东省最大的 专业电子信息企业集团。 在管理与技术创新上,海信投入了较大的人力与财力,1993 年 以来,海信先后投入了 7 亿元的技改费、3 亿元的研发费,建立了国 内一流的电子兼容、消声室、电波暗室、CAD 工作站等现代化实验设 施,培养、进了包括 40 多名博土、200 多名硕土在内的大批高层次 人才,分别在西安北京、美国等地设立了技术分中心或工作站。 至 1998 年,海信的技术中心已有 12 个研究所,400 多名科技开 发人员(其中具有高级以上职称的 10 多人, 享受国家津贴的 l0 多人), 承担了 4 项国家技术创新重点计划项目, 成为国内承担此类项目较多 的企业。1998 年,海信共推出并鉴定新品 111 项,新品推出酌速度 达到每周 2 个。 1998 年,虽然国内外经济环境不尽人意,海信仍以提高科技含 量为目标,果断加快产业结构的调整优化步伐。同时,通过成立海信 技术学院设立博土后流动工作站、新上软件公司等一系列措施,由融 资向融智转变由资本驱动转向知识驱动。1998 年,海信的产值为 109 亿元,销售收入 82.3 亿元,利润为 2.8 亿元,总资产为 48 亿元, 净资产为 18 亿元,1998 年主要产品中彩色电视机生产 150 万台,空 调生产 34 万台,计算机生产 12.57 万台。 海信集团总裁周厚健执掌海信帅印时年仅 35 岁,当时有些人认 为?太年轻?了,似有明显的言外之意。今天的周厚健依然很年轻,

然而再不会有人认为?太年轻?了。周厚健率领海信创造的一系列令 人炫目的业绩实在是说明了很多深刻的道理。 与很多国有企业的厂长 经理相比,周厚健的确很年轻,正因为年轻,才会更有闯劲,才会更 有管理与技术创新意识,才会想得更长远,才会有更深长的使命感, 与周厚健交谈, 使人感到他是一位具有知识素养和创新精神的新型企 业家。

1.实施大型企业集团的发展战略 针对世界和中国电子信息及家电产品的发展趋势, 海信集团确立了 以振兴民族工业为己任,以世界最先进的数字化、智能化、网络化技 术为发展方向, 以科技进步、 技术创新、 快速低成本扩张为主要手段, 实施大公司战略和名牌战略,成为?国内一流、国际知名〃大型企业 集团的发展战略为实现这一发展战略, 海信集团首先巩固和提高了彩 电生产的地位。海信停止了对模拟彩电的投入,集中精力和财力研究 和开发面向 21 世纪的数字化、网络化、高清晰度的彩电产品。 实现这一战略的另一重要决策就是挺进 PC 制造业和通讯制造业, 实现家电、计算机和通讯三业并举。1996 年 6 月,海信投资建立了 计算机公司和海信光学通讯公司,1997 年,又建立了国内最大的变 频空调生产基地。为促进集团 Pc 业的发展,1998 年 3 月,海信又组 建了软件技术公司并兴建信息产业园, 把技术含量高的信息产业作为 主体产业加快发展,大幅度提高集团经济结构中的技术含量,增强企 业的盈利能力,基本完成了面向 2]世纪的产业结构和技术层次的升

级。

2.建立管理与技术创新体系 (1)建立技术创新决策与管理系统。管理创新是技术创新的重要组 成分,是技术创新体系的灵魂。为保证技术创新决策的科学性与权威 性,海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术 创新决策与管理系统。 决策层就是由集团经理班子成员及相关职能部 门的负责人组成的技术委员会,负责重大技术创新问题的决策、指导 与检查监督,如集团的技术创新规划、研发计划、重点技术创新工程 项目和重大研究开发课题和有关经费预算等。决策咨询层是从山大、 青大、 西安交大等高校和有关研究开发机构聘请部分专家组成的专家 咨询委员会,负责技术创新的决策咨询及重大项目的评估等。管理执 行层由集团技术质量推进部、技术中心及各子公司的总工程师、技术 管理职能部门组成,负责技术创新的日常管理工作。这个系统从组织 与管理体制上保证了技术创新的高效有序运行 {2)构建面向市场的研究开发系统。海信技术中心是集团公司科 技进步与技术创新的辐射源与技术供给中心,是集团公司生存、发展 与市场开拓的主力军, 强化技术中心创新主体的作用及其建设是提高 企业技术创新能力的关键。海信对技术中心采取了许多特殊政策:① 每年根据企业发展需要确定课题项目和管理方式, 并根据持续课题和 新开课题确定投入的费用,由各子公司和集团公司拨付款项,保证开 发费用的支出。 ②有意识的让技术中心成为集团新技术与产品的孵化

器。当涉足一个新产业,均先在技术中心成立研究所,技术、人才成 熟后,再裂变出公司。如海信的计算机公司、软件公司、空调公司均 是如此。 这种种树不栽树的产业拓展思路保证了海信新兴产业深厚的 技术底蕴与发展前景。③使技术中心成为集团的?特区?,努力培植 有利于技术创新和技术人才成长的小环境。另外,对外开放,厂开产 学研合作渠道,也在很大程度上完善和补充了研究开发系统的建设。 (3)市场拉动与目标拉动机制。这一机制就是将技术创新定位集 团的事业发展与市场拓展, 使每一个技术创新项目都有一个明确的目 标定位以目标拉动发展高新技术产业, 而且带动产业结构的调整和升 级。为强化技术创新市场效益标准,缩短与市场的距离,海信还在技 术中心内部设立了市场部,以提高市场占有率及获取商业利润为目 标,不断去寻找市场空间,去创造新的市场卖点。 (4)动态管理与风险约束机制。在研究开发、技术创新项目管理 上,注重项目实施的过程管理。一方面,对于项目实施过程中出现的 需要协调处理的问题,技术质量推进部协同有关部门及时作出处理; 另一方面,密切关注有关技术领城的成果及其法律状态,对于他人已 经取得成果并申请专利的,及时进行调整,以免导致更大的风险。项 目实施过程中, 由技术质量推进部定期对项目的进展情况进行评估与 检壹。采取有效的调控措施, 纠正存在的问题,提高研发的效益。

实际工作中,海信允许有 30%左右的项目下马或失败,以鼓励创新。 [5]引进、联合与自主创新相结合的机制。和大多数国内同行一 样,海信在草创初期,也是靠走出去实施技术?拿来主义?,即靠引

进拄术起家。但在引进世界一流技术的同时,海信注重联合创新,先 后战略性地与英特尔、东芝、飞利浦等外国知名跨国公司和国内 10 多所大学、研究开发 机构建立了密切的技术合作关系。如分别在山 东大学、西安交通大学、美国的硅谷等地设立了拄不分中心;与中国 科学院、北京航空航天大学、清华大学等建立了长期技术合作关系。 几年来,海信酌技术引进与创新费用之比达到了 1:5,部分项目达 到了 1;15,大大增强了自身技术的造血机能。

3.培养管理与技术创新人才 市场竞争说到底呈人才的竞争, 企业经营管理说到底是一十人才 司题,高科科技企业的关键乜芒于发挥科技人才的作用,使优秀高科 拄人才进得来、 留得住、 用得好。 海信对人才司题倾注了极大的关注, 并采取了行之有效的办法。 海信对人才培养有自己的认识,认为 ?企业竞争的根本是人才 的竞争,竞争的取胜是人才的取胜;公司的事业追求与个人的事业追 求要统一, 要让每个人在为公司工作的同时使其自己的 ‘梦想’ 成真; 企业与职工是一个‘利益共同体’,要让大学对公司的成败盈亏有切 实感受,企业是职工的,愿意全力以赴 企业追求的人才是一个人才 群而不是 个或几个?。依据这种认识,多年来,海信在人力资源开 发方面,坚持以人为本,形成了一套?敬人、求人、育人、晋人、留 人?的?五人?豹人力资源开发机制,即一切工作(包括工作标准、 工作内容和工作方式)都要落实到这,五人上。

自 90 年代初,海信便开始通过人才市场和全国一些重点大学大 量招收大学生和技术人才。自 1992 年至今,每年都接收 200 多名大 学生。 今天, 海信已拥有本科以上学历人员 2000 余名, 其中博士 (后) 有近 40 人、硕士研究生有 100 多名,这些人才为海信的发展和腾飞 起到了举足轻重的作用。在海信,人才是第一资本已成为一种默契与 共识。 海信不仅大量引进人才,还十分注重对人才的培养。海信从单一 牛产电视机的中小企业,发展到今天成为能生产家电、通讯和信息等 产品,拥有 19 家国内子公司、5 家海外子公司的大型企业集团,所 需技术人员和管理人员绝大部分呈内部培养的。在人才培养方面,海 信同山东大学、青岛海洋大学签订了长期培养合同,每年抽调一部分 管理人员去学习培训。还刚晾航空航天大学联合开办硕土生班,首批 经过严格挑选的 30 多名科研人员已经修完一半硕士学位课程。 另外, 每年还安排一部分科研人员出国进修。根据海信发展的需要,又正式 成立了海信学院,对公司所需各类人才进行定期培训,以适应激烈竞 争的市场需要,并且面向 21 世纪,对管理、科技岗位的人才进行长 期跟踪培养,为海信事业培养大量具有超前意识、创新意识的潜在人 才。 为充分调动每一位员工的积极性,在人力资源的管理上,将企业 与员工的雇主与雇员关系转变为,合伙人?关系。在海信,?企业是 职工的?不仅是一种文化导向和宣传,而且通过一些具体措施,让职 工感悟到?今天工作不努力,明天努力找工作?。同时,充分用奸分

配杠杆,激励留住人才。例如,公司采取一种短期?股票〃方式,来 代替资金的做法,增强对第二年员工工作的激励和员工的实际利益。 在技术中心,海信不仅在课题研究上实行?竞争上岗,课题承包?, 还实行?能者多劳,多劳多得?和?个人收入与产品效益挂钩?等一 系列激励政策, 学术带头人实行年薪制并在住房等其他福利方面享有 特殊待遇。对确有技术专长和管理专长的专家,给予公司股份,使他 们成为公司股东, 这样使技术专家和管理专家与公司利益紧密结合起 来。同时,大胆起用年轻人,打破?论资排辈?现象,对确有成绩的 年轻技术人员给予破格评高级工程师、工程师等待遇。正是依靠这种 机制,多年来,凡是由?海信?接收的人才,没有一个离去,因为都 感觉?有了用武之地?,并且激发了员工的创造力,成为海信成功发 展的最好保证。 通用电气的文化变革理念

美国通用电气公司,简称 cE,是该公司英文的缩写形式,也是 该公司产品的品牌标志(如图 4.4 所示)。 美国通用电气公司的历史最早可追溯到 1878 年爱迪生创建的电 灯公司 o 1892 年,爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司 合并,命名为通用电气公司。目前,该公司在全球 100 多个国家经营 生产,并在 26 个田家拥有 250 多个工厂,员工近 30 万人,销售额与 利润长期居世界知强之前茅 o 1998 年 7 月 7 日成为第一家市场价值 超过 3000 亿美元的企业;与 1981 年相比,17 年市价增值 25 倍。据

<财富)杂志 1999 年全球最大企业 500 家排行榜资料显示,通用电气 公司当年的营业收入为 1004.69 亿美元,利润为四.%亿美元,资产 颧为 3559.35 亿美元。 美国通用电气公司酌文化变革理念,表现为?GE?善于?掌握自 己的命运?,善于掌握企业中人的情况和潜能,善于聘用和选拔优秀 的管理者,画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、 企业目标、企业精神传达给公众,争取全体员工的合作,并形成影响 力,使相信远景目标和战略的人们形成联盟,得到他们的支持。

1.?掌掘自己的命运? GE 在 1981 年时,生产增长远远低于日本的同类企业,技术方面 的领先地位已经丧失,公司利润在[5 亿美元左右徘徊。当时的总裁 琼斯任命韦摩奇接替他的位臵。韦尔奇上任后,从文化变革入手创建 了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出,世界在不断变化,我们也 必须不断变革,我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力,认清 形势、认清市场和顾客、认清自我,从而改变自我,掌握命运。这个 阶段企业确立的目标是?使组织觉醒,让全体员工感到变革的必要 性?。韦尔奇提出了著名的?煮青蛙?理论:如果你将一只青蛙丢进 滚烫的热水中,它会立即跳出来以免一死。但是,你搏青蛙放进冷水 锅中逐渐加热,则青蛙不挣扎,直到死亡,因为到水烫得实在受不了 时,青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王,GE 决不能像瓣冰中的青蛙 那样,面临危险而得过且过,否则不出 10 年企业必定衰败。

这个改革过程经历了 5 年, 在这 5 年中韦尔奇顶住了来自各方面 的压力。 当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改 革和文化的变革。韦尔奇启发大家:公司必须在竞争中获胜,必须赢 得顾客才可能提供职业保障,企业发展了,职工才有晋升的机会。一 句话,是市场和顾客提供了职业保障和职位,企业必须面对现实、面 对市场、满足顾客的要求,这样企业才可能保障员工的基本需求和所 有福利。他努力使 cE 人感到 cK 是自己的事业,是实现理想和自身价 值的场所,并应以此心态经曹企业。 韦尔奇认为,管理的关键并非找出更好的控制员工的方法,而是 营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制, 给员工更多的权 力与责任,让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰 明〃 罗森指出, 正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革, 创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制,使 cE 成为企业界 的奇迹。

2.情感问题与人的潜能 韦尔奇认为,原先的科学管理回避企业中人的情感问题,而人总 是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量,主张要赢 得员工的?心?和?脑?,公司员工心往一处想,企业才有凝聚力, 大家开动脑筋,人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企 业发展上,人家都来为企业的未来描绘蓝图,为实现企业的目标而努 力,企业就无往而不胜。

公司的策略是对资产进行重新组合,只保留那些在市场上出类拔 萃的下属于公司,达不到这个目标就出售或关闭,同时购进服务性企 业(银行、保险公司、无线电公司),发展高科技企业。为了使全体管 理者和员工在这个问题上达成共识,公司用?自由辩论?的办法来进 行各方面、 各个层次人员的沟通。 韦尔奇认为, 真正的沟通不是演讲、 文件和报告,而是一种态度,一种文化环境,是站在平等地位上开诚 布公地、 面对面地交流, 是双向的互动。 只要花时间做面对面的沟通, 大家总能取得共识。CE 有一个培训中心,每年可以培训 1 万名企业 骨干,在这个培训中心,企业员工可以和总裁进行面对面的辩论,也 可以抒发不满、提出问题和建议,目的是培养员工自信、坦率和面对 现实的勇气。对于员工提出的问题,主管必须采取行动,组织员工目 标小组提出解决方案,到目前已经有 20 多万人参与了这项活动。公 司还抓了以下四项工作:①建立信赖,每个 CE 人都要坦率直言,不 必担心因提意见而影响到自己的前途 ②赋予员工权力, 第一线的员 工掌握的信息往往比一些顶头上司更多, 公司要求管理者给予第一线 工人以更多的权力与责任 ③清除不必要的工作, 缓解员工过度的负 荷;④建立 cE 新范例:把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公 司各职能部门的障碍,除去阻碍人们彼此合作的?管理阶层?、?职 员?、?工人?之类的标签,铲除公司对外联系的高墙,进一步搞好 服务顾客、满足顾客纳工作。

3.把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属

聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题, 也呈企业最关键的问 题。韦尔奇说过,只顾企业酌短期利益,任何人都能做到,只顾长期 利益,任何人也都能做到,如何平衡这两者最难,能妥善地平衡这两 者的管理者才是最好的管理者。 琼斯用了 7 年的时间才将韦尔奇从一 批优秀的候选人中选拔出来。在人力资源管理中,选拔人才的科学管 理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段; 第一阶段,由 EMS(公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和 筛选,并向总裁汇报。EMS 是员工关系科层制度内的一个精英主体, 它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划, 这些人员除了记 载候选人的绩效表现外,还根据他们的主观印象、评价等制作?成就 分析报告?。 第二阶段,由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面 试、笔试等综合测评,内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变 革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等 15 个测评项目。 第三阶段,将 EMS 制作的?成就分析报告?和总裁的测评意见提 交董事会,由董事会最后作出裁决。 上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式 化的选拔人才方法, 一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人 作长期的考察,最后理性地确定最具有资格的人选,?这个结果成为 企业史上继承规划的最佳典范, 也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决 策者的过人才智和美德。

4.GE 的企业文化理念的核心 一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。 为了使企业能更具竞争力,能更好地沟通,在?硬件?上,GE 舵主 韦尔奇通过他著名的数一数二? 论来裁减规模, 进而构建扁平化结构, 重组通用电气;在?软件?上,则尽力试图改变整个企业的文化与员 工的思考模式。 韦尔奇看到: ?如果你想让车再快 10 公里,只需要加一加马 力;而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。资产重组可以 一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产 力的发展。? 韦尔奇在谈到企业领导的?忙碌?、?闲话?时说 ?有人告诉 我他一周 工作 9 个小时,我会说:‘你完全错了,写下 20 件每周让你忙碌 90 小时的工作,仔细审视后,你将会发现其中至少有 10 项工作是没有 意义的——或是可以请人代劳的’。?相比之下,我们就太喜欢?形 式?了:赞美?勤奋?而漠视?效率?;追求?数量?而不问?收益?; 甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓 ?工作量? 来制定。 ?勤 奋?对于成功是必要的,但是只有在?做正确的事?与?必须亲自操 作?时才有正面意义。我们不妨?勤奋?之前先问问自己:这件事是 必须要做, 是必须由我自己来做吗?那么在抽出时间与精力后我们该 千什么昵? 韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。

?有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法, 扩张它们,并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的 工作是一手拿着木罐,一手拿着化学肥料,让所有的事情变得枝繁叶 茂。? 韦尔奇又提出了一个〃扩展,的概念,其内涵是不断向员工提出 似乎过高的要求。?‘扩展’的意思为:当我们想要达成这些看似不 可能的目标时, 自己往往就会使出浑身解数, 展现出一些非凡的能力; 而且,即使到最后我们仍然没有成功,我们的表现也会比过去更加出 色。??年终时,我们所衡量的并非是否实现了目标,而是与前一年 的成绩相比,在排除环填变量的情况下是否有显著的成长与进步。当 员工遭受挫败时,我会以正日的酬赏来鼓舞他们,因为他们至少已经 开始改变。若是因为失败而受到处罚,大家就不敢轻举妄动了。?原 来在通用电气,?扩展性目标?只是一种激励的手段,而并非考核的 标准。 ?精简、迅捷、自信’,在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三 个必备条件。①韦尔奇坚信 ?单纯?意味着?头脑的清晰?和?意 志的坚定?那么,?精简?的内涵是什么呢?一是内心思维的集中。 韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定的 5 个策略性 问题,问题涉及到自身的过去、现在和未来,以及对手的过去、现在 和未来。 扼要的问题使你明(自己真正该花时间去考虑的到底是什么; 而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。 二是外 部流程的明晰。韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出?流程?,从

而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后,员工 便可以对全局一目了然,也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与 扩展的,使作业的速度与效率大大提高。②?光速?和?子弹列车?, 是韦尔奇很爱用的词。他坚称:只有速度足够快的企业才能继续生存 下去,因为世界的?脚步?在不断加快。他认为,世界正变得越来越 不可预测,而惟一可以肯定的就是,我们必须先发制人末适应环境的 变化。同时,新产品的开发速度也必须加快,因为现在市场门户的开 关速度在不断加快, 产品的生命周期在不断缩短。 而? 精简? 的目的, 正是为了更好地实现?迅捷?。简明的信息流传得更快,精巧的设计 更易打入市场,而扁平的组织则利于更快地决策。③对于自信,韦尔 奇给予了极大的重视,甚至他把?永远自信?列入了美国能够领先于 世界的三大法宝。他看法:迅捷源于精简,精简的基础则是自信。而 培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重: ?掐着他们的脖子,你 是无法将自信注入他们心中的。 你必须要松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮 演的角色中获得自信。?


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