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明德-目标管理与团队建设(主讲:樊登)_图文

目标管理与团队建设
让达成目标轻松起来
导师: 樊登

目标设定和个人管理模型

目标
? 理解目标设定的价值,并能够确定目标 设定的原理
? 写出目标,并确保清晰并适当

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我们为什么设定目标?
? 清晰的定义出需要做什么 ? 将经理的期望和员工的期望保持一致 ? 绩效回顾的依据 ? 为工作调整和学习提升提供依据 ? 为个人满意和赞誉提供基准

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目标设定的问题

在白板纸上列出作为一名管理者,您在目标设定时可能遇到的问题或困难

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目标种类

过程性的
方向性的 规划型的

对可能的问题 需要采取的立即行动

提供一个概括的长期方向

理性的

理性的

理性的

清晰具体的目标

不同的人,不同的情况,需要不同类型的目标
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目标种类
方向型目标

?我们需要提高我们XYZ产品的市场份额 ?订单流程需要进行简化
过程型目标

?XYZ产品的价格保持不变 ?不实行任何新的计算机系统
理性目标

?在2015年10月前,创建为适应传统方式和网络格式分发的 基础营销资料、销售支持以及教育材料,来支持战略性主 推产品 ?在2015年6月前,将订单流程所需时间与去年相比降低 30%

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目标设定流程
沟通
经理和员工沟通该经理的目标是什么

设定

经理和员工团队共同设定目标以达成 整体目标

一致

管理者必须确保其团队/员工的目 标是和管理者的整体目标相一致的

跟进
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管理者周期性的回顾员工/团队为实 现共同认可的目标的进展情况

SMART原则
S
M A
Specific 具体(清楚描述要达成的是什么) Measurable 可衡量(数量/质量等) Achievable 可实现(在个人能够达成的范围内) Realistic 与工作相关的(在工作范围内) Time Bound 时间要求(有明确时间要求,具体的日期/时间)

R
T

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目标书写公式
客观
动词

衡量
任务 衡量

+

+

目标

范例: 展现 标杆服务 在15年10月31日前为至少2位公司客户完成制定标杆报告

确保遵守内部要求和法律规定

在2015年6月的核查中100%合规

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练习: 让以下目标更加符合SMART原则
提升目前的市场占有率 通过电话机智并专业地应对客户的询问 确保高效益、高效率的行政支持

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个人管理模型(IMM)
2.条件
条件是那些能够帮助或阻碍达成个人目标的因素, 比如:人员、时间、流程、预算、法律、道德、技术等 帮助 阻碍

___________________________ ___________________________ ___________________________

___________________________ ___________________________ ___________________________

3.个人特性
对于担当好工作团队领导的角色以及对达成绩效 目标最为重要的技能、经验和特性:

4. 角色
领导____________________

_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________

______________________ 管理 ___________________ ______________________ 执行 ___________________ ______________________

氛 围

业 绩

1. 目标
目标与我的业务密切相关

___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

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实现目标的关键: 发生改变!

关于改变,你不知道的三个事实
? 为什么有人吃更多的爆米花?(看似人的问题, 实则情境问题) ? 麻省理工的逃跑闹钟和满屋子的白手套(看似懒 于改变,实则精疲力竭) ? 喝更健康的牛奶(看似心生抗拒,实则方向不明)

象与骑象人
? 大象渴望及时行乐,骑象人正好相反;大 象需要能量和动力,骑象人往往过度思考 原地踏步;骑象人制定计划,大象负责前 行。控制大象需要耗费精力。 ? 因此,为了改变,你要做三件事:
– 指挥骑象人(看似顽固抗拒,实则方向不明) – 激励大象(看似懒于改变,实则筋疲力尽) – 营造路径(看似人的问题,实则情境问题)

指挥骑象人之:找到亮点
? ? ? ? ? 斯特宁如何解决越南儿童的营养问题 如何销售乐无喘 墨菲老师如何改变问题学生博比 神奇的焦点短期心理治疗 62%和38%

指挥骑象人之:制定关键举措
? ? ? ? 面对髋关节患者时的决策瘫痪 你该展示多少种果酱? 闪电约会,你该见多少人? 制定关键举措是克服大象走回老路的手段
– 四项原则扭转亏损的铁路(投资短期回报项目、短 期成本最小化、优先见效快的项目、废物利用) – 五分钟陪伴治疗家庭暴力 – 美国高中生如何挽救自己的小镇

? 指示清晰明确,便能消除抗拒

指挥骑象人之:指明目标
? 琼斯:到这学期结束时,你将成为三年级 学生!
? 劳拉:“不出屋,看完病”的乳腺癌治疗 中心 ? 非黑即白的目标:拒绝干井! ? 目标与手段的配合:希尔森公司:进入榜 单前五名!+每月125次客户交流

激励大象之:找到感觉
? ? ? ? ? 成衣部经理沃特斯用糖果改变塔基特 不是分析-思考-改变,而是看见-感觉-改变 陌生人比你更了解你(如何消除积极错觉) 改变会计师阿拉提 正面情绪更容易让我们行动起来

激励大象之:缩小改变幅度
? 女服务员如何减肥? ? 集满10个章可以免费洗车一次,你会怎么 做? ? 5分钟房间拯救行动和20分钟工作法 ? 一个吻改变一个家

激励大象之:影响他人
? 巴特勒如何保护圣卢西亚鹦鹉 ? 认同模式还是结果模式? ? 如何打造认同感?
– 巴西拉塔公司:员工都是创新者 – 职业培训提高护士的忠诚度 – 从小处入手培养认同感(草坪上的宣传牌)

? 定型心态和成长心态
– 大脑就像肌肉 – 受挫是学习而不是失败 – 2000万美元的学费

营造路径之:调整环境
? ? ? ? ? ? 基本归因错误在生活中比比皆是 如何让大学生捐罐头? 生活中有没有调整环境创造改变的例子? 护士的给药差错率如何降低? 静默驾驶与静默办公 双开关,防止事故发生

营造路径之:培养习惯
? 越南战场上的瘾君子如何回归社会? ? 设置你的行动触发扳机,有助于养成习惯
? 有意识地培养习惯(站着开会、多喝汤、 孩子的晨间习惯) ? 利用检查清单

营造路径之:召集同伴
? ? ? ? ? 同伴压力你有过吗? 肥胖、饮酒都会传染 告诉大家更多的人都做了 如何让大家习惯“指定司机”? 坦桑尼亚如何解决包养问题?

坚持改变
? 你会怎么教会一只猴子玩滑板车呢? ? 把改变的雪球滚起来!

行动框架
? ? ? ? ? ? ? ? ? 找到亮点 制定关键举措 指明目标 找到感觉 缩小改变幅度 影响他人 调整环境 培养习惯 召集同伴

关于团队的知识

前瞻性人才保留

人才保留
? 一个(好的)员工为什么会离职?(列举)

员工为什么会离职
?缺乏足够的挑战 ?责任程度不恰当

? 渴望更大的创意或创新空间与 自由度
? 不合理的薪酬

?缺少职业成长的潜力

?个人价值观与企业的价值观不一 ? 不良的管理者 致 ?不明确或不公平的目标期望

? 不佳的领导力

高绩效员工的特质与需求
? 期望得到及时的反馈 ? 需要被挑战 ? 需要有成就感

? 需要能达成结果
? 需要有明确的职业路径 ? 需有合理的薪酬 ? 能在不被肯定的情况下完成任务

被动性人才保留的回应
? 理解员工离职的原因

? 评估对业务的影响与风险
? 识别人才保留的选择

? 评估人才保留的选择
? 依据所做的决定而采取行动

? 通常此时要改变员工离职的决定,已经太迟

前瞻性人才保留:四个关键 实践
? 经常沟通 ? 能根据个人动机与技能来设计工作任务 ? 善用薪酬工具 ? 让您的上层管理团队参与其中

人才保留风险评估

? 完成你的人才保留风险评估表

人才保留行动方案
高风险/低贡献者
?提供培训与工具 ?给予清晰的目标与期望 ?实施绩效回顾/反馈 – 确保他 们知道自己技能的差距 ?实施中期绩效回顾/反馈 ?寻找其它机会

关注领域

高风险/高贡献者
?实施留人面谈 ?讨论职业期望 ?拓展特别的教育机会 ?鼓励其担任导师指导他人 ?安排具挑战性的项目 ?对他们的贡献表示感谢

低风险/低贡献者
?提供培训与工具 ?给予清晰的目标与期望 ?实施绩效回顾 – 确保他们知道 自己技能的差距 ?实施中期绩效回顾 ?寻找其它机会

低风险/高贡献者
?实施留人面谈 ?讨论职业期望 ?审视目前的与潜在的薪资选项 ?确保他们的绩效考核等级能真 实反映出他们目前的绩效状况

情境领导

情境领导
支持型
领导寻求下属的参与和建议,并 鼓励下属积极思考和分享。

教练型
领导定义角色和任务,鼓励并培 训下属。决策由领导制定,但是 基于员工提出的多项问题,这种 沟通更多的呈现出双向的。

授权型
下属对于制定决策和解决问题负 全责。设定长期目标之后,领导 通过汇报与绩效回顾来进行掌控。

指令型
领导定义下属的角色和任务,并密 切监督他们。领导制定并宣布决策, 所以沟通主要是单向的。

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