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战略管理-内部环境分析_图文

第三章 内部环境分析

第二章

企业 可以 做什么?

外部环境
宏观环境 五力分析 行业环境

从发挥与建立 竞争优势出发 确定意图、宗 旨和目标

第三章

内部环境
资源 资源、 能力和核心能力 能力 核心竞争力

企业 能够 做什么?

? 在进行外部环境分析之前,企业战略管理者就应该先对自 己的资源、能力上的优势与劣势有所了解。这种了解越是 全面、深入和客观,那么外部环境分析的有效性和效率就 越高,因为机会和威胁总是相对于优势和劣势而言的。 ? 在进行内部环境分析之前,企业战略管理者必须先对自己 可以把握的机会和应该避免的威胁有所了解。这种了解越 是深入、具体和客观,那么内部环境分析的有效性和效率 就越高,因为优势和劣势总是相对于机会和威胁而言的。

3.1 内部环境分析的目的与过程
目的
? 外部环境分析帮助企业战略管理者确认了企业所面临的各种重要的机 会和威胁,使他们有可能按照“趋利避害”的原则激发各种可能的战 略选择,解决企业有可能在战略上做什么的问题。但是,企业战略管 理者还必须在此基础上进一步确认企业内部重要的优势和劣势,使他 们有可能按照“扬长避短”的原则为企业做出“最佳”的战略选择, 解决企业能够在战略上做什么的问题。 ? “最适合”的战略选择至少应该达到两个重要要求: 1)在关键的领域,而不是非关键的领域发挥自己的资源和能力优势, 从而建立和保持竞争优势; 2)持续发挥自有优势,避免其劣势,把握关键机会,避免致命威胁。 ? “最适合”的战略:能够最大限度地利用自己的资源、能力去形成核 心竞争力,从而建立和发挥竞争优势的战略

内部环境分析的过程

企业历史 及现行战 略
现行战略是 什么 有效性及原 因 是否需要改 变

资源

能力

核心竞争 力

竞争优势

有形资源 无形资源 资源数量、 结构、可获 得性、可转 移性

管理能力 经营能力 内外部整合 能力

价值性 稀缺性 模仿性 替代性

暂时的优势 持久的优势

内部环境分析的挑战
? 复杂性 – 企业内部的各种要素是有机整合在一起的,但 是有效的内部环境分析要求对企业内部的各种 要素进行逐一分析,否则很难判断企业在哪些 资源、能力上具有竞争优势或者劣势。克服这 个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的 立场对内部环境进行分析,而且需要他们具有 非常丰富的经验和技巧。

? 不确定性
– 企业内部环境分析的不确定性主要来自于两个方面, 一方面是因为企业对内部资源、能力和核心竞争力的 判断,在很大程度上受到企业战略管理者对企业外部 环境分析和判断的影响;另一方面是因为在没有最后 确定自己的经营范围、目标市场、市场定位、商业模 式等战略选择之前,企业战略管理者很难有针对性地 判断企业的优势、劣势以及核心竞争力。因此,企业 的内部与外部环境分析不仅需要多次循环,而且需要 将机会、威胁、优势和劣势进行多次比较,以避免不 确定性导致的负面影响。

? 利益冲突性
– 企业内部环境分析实际上是企业战略管理者对过去和 现在各个管理部门和管理者表现的评价,其结果有可 能会决定将来的企业资源配置和人事任免,这将触及 或者损害企业内部某些相关利益团体的利益。因此, 在判断企业核心竞争力和竞争优势的过程中,战略管 理者会受到来自内部各个相关利益团体的压力,受到 这些相关利益团体的干扰或者阻扰。为了保证内部环 境分析的客观和有效,企业战略管理者需要为有效进 行内部环境分析营造一个良好的氛围,包括提出更高 的目标或者增加企业内部的危机意识。

3.2 企业历史与现行战略分析

? 分析和了解企业成长历程,包括企业的由来、各 种资源和能力的形成及配置的变迁、重大历史事 件和转折点、以及高层管理者价值观的特点及成 因等,有助于提高内部环境分析的有效性。

? 了解现行战略有助于更好地进行战略分析和制定执行
包涵企业内部的资源优势、能 力优势,甚至核心竞争力 包括现在的目标市场、市场定 位和商业模式 于 决定企业新制定的战略是否以及能 够在多大程度上有效地得以实施 比较客观地评价 企业的资源、能 力和核心竞争力

了解现行战略





根据外部环境和内部环境的重大变 化提出改变现有战略的理由

3.3 企业资源分析
? 企业的资源是企业可以获取的与企业价值创造 活动有关的各种输入,其中包括资金、人员、 设备、设施、技术、知识、信息以及品牌等等。 简单的说,就是企业生产过程的投入部分。
? 有形资源是指那些可见的、能够量化的资产, 生产设施、制造设备、销售中心以及正式的组 织机构、管理制度和报告系统。 ? 无形资源则是指那些深深根植于企业发展历史 中,长期积累下来的难以量化的资源,这些资 源通常以一种独特的形式存在,不易被竞争对 手了解、分析和模仿,包括知识、品牌、声誉、 以及员工之间共同工作的独特方式等。

有形资源和无形资源
? 企业的资产负债状况 ? 企业内部产生现金流状况 ? 企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统 或者组织惯例等

财务资源 组织资源

有形资源

实物资源 ? 企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平 人力资源 ? 企业员工的数量以及素质、知识和能力结构 技术资源 ? 企业的专利、商标、版权和商业秘密 无形资源 关系资源 ? 企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利 益团体的关系

声誉资源 ? 品牌和企业的声誉

? 企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的 经营和管理领域。 ? 重点包括:
– – – – – 资源的数量和质量 资源的分布 资源的稀缺性 资源获取的难度 资源的可转移性

3.4 企业能力分析
管理能力 :计划、组织、领导、控制等一般
能力

经营能力 :企业中的专业技能(如营销能力、

企业能力
是指将众多资 源结合运用以 完成一项任务 或活动的才能。

财务管理能力、研发能力、生产能力等等)

整合能力:将企业内部和外部各种资源和能
力动态整合、优化配置和发挥组合优势的能力

动态能力:在应对环境变化与竞争互动的过
程中能够表现出应有的速度和创新

判断企业利用 资源的效率
? ? ? ? ? 财务比率分析法 专家意见法 问卷调查法 案例分析法 标杆对比法

? 关注企业能力的大小、分 布的领域、稀缺性、可模 仿性和可转移性 ? 特别关注综合能力、整合 能力以及学习和创新能力

3.5 核心竞争力
? 核心竞争力(Core Competence ) ,也称核心 能力、核心专长,是指为企业战胜其竞争对手, 提供竞争优势来源的资源和能力。 ? 基本标准
–有价值的 –稀缺的 –难以模仿的 –无法替代的

是有价值 的吗

是稀缺 的吗

是难以模仿 是不可替代 的吗 的吗

竞争后果

对收益的意义









无竞争优势

低于平均的回报







是/否

竞争对等 暂时性的竞争 优势 持久性的竞争 优势

平均回报 平均回报-高于平均 回报 高于平均回报







是/否









注意
? 核心竞争力从来不是天生的,而必须不断成为竞争优势的 源泉; ? 所有核心竞争力都可能成为潜在的核心僵化阻力; ? 核心僵化阻力是由于早期核心竞争力形成的组织惯性和阻 碍企业对环境变化进行反应的阻力; ? 战略阻力和僵化没有弹性,防碍企业针对环境变化或竞争 威胁改进自身的能力,从而最终使企业窒息,失去成长能 力。

一个重要的工具:价值链
? 企业的运营过程中具有各种各种活动,各 自所起作用不一样,创造价值大小不一样。 ? 价值链表明了产品从原材料阶段转移到最 终客户手中的整个过程。 ? 价值:顾客愿意为其买单。 ? 本质:尽量以最少的成本创造更多的价值。

价值链分析
企业基础设施 辅助 业务 人力资源管理

技术开发
采购

内向 物流

运营

外向 物流

市场及 销售

服务

主要业务

与主要业务相关的价值活动
内向物流
接收、储存和分发从供应商那里购得的投入品、检验、以及存货管理

运营
将投入转化为最终产品的生产、装配、包装、设备维修、设施规划、生产运作、 质量保证、环境保护等

外向物流
收集、储存以及发送最终产品给客户的行为,如最终产品的仓储、订单处理等

市场及销售
消费者行为分析、需求分析、产品定价、销售行动、市场研究与计划、销售渠道 、广告、促销等

服务
为购买者提供帮助,如安装、闲置部件的存放、维护和修理、技术支持、购买者 调查,以及投诉处理

与辅助业务相关的价值活动
企业基础设施
企业的内部软、硬环境因素,是所有其他价值创造活动的基础设施和制度环境,包 括制度建设、组织结构、管理机制、控制系统和公司文化等

人力资源管理
招聘、聘用、培训、开发与补充企业各层次的职员,劳工关系方面的活动,开发以 知识为基础的技能,对员工进行激励等

技术开发
产品和运营过程的设计,包括产品研究与开发、流程研究与开发、业务方案的改善 、设备设计、计算机软件开发,通信系统,计算机辅助设计与工程,设计和开发新 的数据库,以及计算机的支持系统

采购
购买燃料、能源、原材料、设备及零配件、商品、以及办公用品等

? 在企业的价值链上究竟哪一种活动更具有价值创 造力?取决于多种因素的综合分析:
– 取决于企业所在的行业。对于钢铁行业来说,采购和 物流是价值创造力最大的活动,但是对于化妆品行业 来说,市场营销则可能是价值创造力最大的活动。 – 取决于企业的目标市场。例如,同样是在化妆品行业, 以高收入人群为目标市场的企业更重视研发,而以低 收入人群为目标市场的企业更重视促销。同样,如果 在相对落后的省份,抽奖促销活动可能非常有效,但 是同样的活动对发达地区来说则作用有限。 – 取决于企业的商业模式。例如同样是化妆品行业,同 样是以中等收入人群为目标市场,因为企业有零售、 咨询和直销等三种不同的商业模式,因此价值创造活 动的重要性也不一样。

3.6 外包outsourcing
? 指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。 好处: ? 改善经营集中度。通过外部专业专家,除了各种运营细节, 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。 ? 达到世界级能力。高度专业化的外部资源提供单位能够使 各类企业的能力达到世界级水准。 ? 分担风险。使企业降低投资风险并变得更加具有弹性,动 态性和更好的能力适应外部变化。 ? 为其他目的释放资源。将那些与核心活动无关的事物交给 外部专业公司完成,可以使企业重新部署资源。专业公司 一般能够提供更有效率的服务。

3.7 SWOT模型
内部因素
外部因素 外部机会 Opportunity 外部威胁 Treat 内部优势 Strength SO战略 增长型战略 ST战略 多种经营战略 内部劣势 Weakness WO战略 扭转型战略 WT战略 防御型战略

四种可能的战略

? ? ? ?

SO战略:利用优势抓住机会的战略选择 ST战略:发挥优势减少威胁的战略选择 WO战略:利用机会克服劣势的战略选择 WT战略:避免劣势受到威胁打击的战略选择

能力拓展
? 1、你的一个高中同学给你来电话,希望你可以借 给他一万块钱,以帮助他在家乡开一个小餐馆。 但是据你所知,这个市场中的竞争非常激烈,进 入成本较低。但是你的同学说,他相信他的餐馆 能够拥有一些优势,例如装修会非常有特色,具 有多种进口食品和酒水的渠道,还可以提供夜间 送货服务。你会借钱给他吗?为什么? ? 2、以小组为单位,选择一家企业作为对象,研究 该企业的发展历史与现行战略,结合当前的经营 环境,考察其目前的资源与能力,明确其核心竞 争力,判断其优势和劣势所在。


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