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现代管理学基础_第(3)章_计划与决策._图文

现代管理学基础
第三章 计划与决策

内容提要
? ? ? ? ? ? 计划的概念 计划工作的步骤 计划的方法 目标管理 决策问题及其模型 决策方法

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调查统计:有计划和没计划
? 美国《成功》杂志曾经对耶鲁大学毕业生进行了 一次关于人生目标的调查:只有3%的学生有清楚 明确的目标以及实现目标的书面计划,13%有目 标但未写下来。 ? 20年后,再对这些大学生进行跟踪调查的人员统 计发现,有目标无书面计划者平均收入是无目标 者的2倍,有目标且有书面计划的3%总收入是其 它人合计的10倍。

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讨论
?你是否制定计划?计划工作对你的学习、 工作乃至人生产生了什么样的影响?

4

小吴有计划吗? 学员小吴在大队组织的“迎五一露天音 乐会”担任总策划,准备于五一节期间在食 堂门口的广场举行,经过事前的精心安排和 筹划,一切准备就绪。由于事前宣传工作做 的好,现场不仅吸引了大量的学员前来参加, 而且特约了校、院部分领导出席,开幕前熙 熙攘攘、气氛十分热烈。

5

小吴有计划吗?
在演出进行中,出现了少量不文明的学员喝 倒彩、打口哨、甚至起哄的现象,小吴感到有些束 手无策; 当演出进行到一半,天空突然下起小雨,一 时台下秩序大乱,台上的演员也一下不知如何是好。 事后,有的学员指责小吴筹划工作没做好, 做事没有计划,小吴感到很委屈。

你认为小吴的问题出在哪里?
6

一、计划的概念 1、计划的定义
计划是对行动的预先设计,它是在决 策目标的指导下,以预测工作为基础,对 实现目标的途径作出具体安排的一项活动。 计划是计划工作中包括的一系列活动 执行完成后的一个结果。

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1、计划的定义
?计划的要素
? ? ? ? ? 目标是什么? 如何达到目标? 什么时间和范围内达到目标? 完成计划需要哪些资源? 由谁来完成这个计划?

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2、计划工作的性质
? ? ? ? ? ? 目的性 首位性 普遍性 效率性 创造性 灵活性

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3、计划的类型
分类原则 计划的广度 计划的时间 计划工作的类型 战略计划、战术计划、作业计划 长期计划、中期计划、短期计划

计划的对象
计划的范围

综合计划、局部计划、项目计划
政策、程序、规则

计划的表现形式 正式计划、非正式计划

计划的约束力 计划的职能

指令性计划、指导性计划 销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、 技改计划、新品开发、财务计划等
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例:战略—战术—作业

? 是否研制原子弹——战略计划

? 是否在一次战争中使用——战术计划
? 具体如何作战应用——作业计划

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例:美国DARPA战略计划的9个重点
? ? ? ? ? ? ? ? ? 耐用、安全的自形成网络 探测、精确识别、跟踪与毁伤难以捕获的目标 城区作战 先进的有人和无人系统 地下设施的探测、表征与评价 空间 提高战斗人员与支援人员的比例 生物革命 核心技术
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例:国家科技研究计划 ?863计划:1986年3月,《高技术研究发展计 划》出台,该计划选择了生物、航天、信息、 激光、自动化、能源、新材料、海洋技术领 域等8个高技术领域作为中国高技术研究发 展的重点。迄今为止,政府向863计划投放 了120多亿元人民币。

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例:国家科技研究计划

?973计划:1997年6月4日,《国家重点基础 研究发展计划》出台,目标在于加强原始性 创新,在更深的层面和更广泛的领域解决国 家经济与社会发展中的重大科学问题,以提 高中国自主创新能力和解决重大问题的能力,

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二、计划工作的步骤
估 量 机 会 确 定 目 标 确 定 计 划 前 提 拟 定 可 行 方 案 评 估 方 案 评 估 方 案 编 制 辅 助 计 划 编 制 预 算

你是如何制定计划的?

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制定计划的SMART原则 ? ? ? ? ? S:Specific 具体的 M:Measurable 可测量的 A:Attainable 可达到的 R:Relevant 相关的 T:Time based 时间的

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三、计划的方法
? 滚动计划法 ? 网络计划方法 ? 线性规划方法 ? 投入产出法 ? 计量经济学方法

《系统工程》 《运筹学》 《系统工程》 《技术经济学》

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三、计划的方法
1、滚动计划法
? 滚动计划法是一种按照“分段编制、近细远粗” 的原则定期修订未来计划的方法 ? 在计划的第一阶段结束时,根据该阶段计划的 实际执行情况和内外部有关因素的变化,对原 计划进行修订和细化,并根据同样的原则向后 滚动

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例:美国的规划计划预算综合编制法 20世纪60年代以前,美国防部的军事 建设计划和财政预算工作是互不通气的, 而且各项建设计划主要由各军种各自提出, 没有经过综合论证,缺乏总体效能,计划 编制的指导思想是“以出量入”。 麦克纳马拉任国防部长后,提出了 “规划计划预算综合编制法”(PPBS)。

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例:美国的规划计划预算综合编制法 PPBS方法是一种把年度预算同武器发 展计划和军事战略目标一并加以考虑的 资源分配过程。采用这种过程,经费预 算要依据计划项目编制,计划项目要依 据作战需求安排,作战需求要依据军事 任务提出,而军事任务要依据国家安全 目标来确定。

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例:美国的规划计划预算综合编制法
PPBS的第一阶段是规划阶段,此阶段要拟 订展望20年后美国三军重大的现代化及其投资 需求的远景规划,还要制订为期2~8年的中期 防务战略规划。战略规划的内容是评定威胁, 制定军事战略和提出达到国家安全目标的力量 需求。 联合战略规划系统要产生一系列重要的 指导文件,其最后成果是由国防部长审定、签 发的《国防规划指南》。

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例:美国的规划计划预算综合编制法
PPBS的第二阶段是计划阶段,此阶段参谋 长联席会议和各军种要根据《国防规划指南》 确定的财政限额,确定符合防务需求的兵力与 装备的最佳配置,提出各部门需要安排的计划 项目。 此阶段产生的主要文件是《计划目标备忘 录》,其中详细说明未来六年的计划项目、进 度安排和经费需求,并从军事需求和战略角度 论证所列计划项目的必要性。该文件每两年滚 动修订一次。
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例:美国的规划计划预算综合编制法
PPBS的最后阶段是预算,由国防部审计长 负责,为既定的计划项目编制具体的经费预算。 军事计划项目的预算不按部门“切块”,而是 按“军事职能”划分(共11大类),凡属于同 一领域的项目,不论属哪个部门,均列入同一 类预算之中。 预算阶段完成将发布《计划预算决定》, 并最终纳入总统预算,交由国会批准。

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滚动计划法的优点 ? 能使计划更加切合实际,它可以克服计划 期内的不确定性因素的影响 ? 能使长期计划、中期计划和短期计划相互 衔接 ? 大大增加了计划的弹性,这对环境剧烈变 化的时代来说尤为重要,它可以提高组织 的应变能力

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2、进度计划
(1)甘特图
亨利·甘特(Henry L. Gantt,1861—1919) 出生于马里兰州一个农民家庭。1887年, 甘特来到米德维尔钢铁厂任助理工程师, 并在这里结识了对他一生产生重大影响的 人物——泰勒,同泰勒密切合作,共同研 究科学管理问题。 以他的名字来命名的管理图表,被认为是 管理工作上的一次革命,被社会历史学家 视为20世纪最重要的社会发明之一。

甘特图又称横道图、条形图,是表示作业计划 及其进展情况的最基本的计划工具。
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甘 特 图

工作…… 工 作 坐 标 工作5 工作4 工作3

工作2
工作1

时间坐标
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储油罐工程施工计划甘特图 工作 工作名称 时间 代号 a 料具进厂 2 工
1 2 3 4 5 6 7 8





9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

b
c d e f

挖土
设搅拌机 安起重机 基础施工 外管线铺设

6
3 5 8 7

g
h

钢储罐安装
管线试压

8
6
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甘特图的变形—负荷图
纵轴不再列出活动,而是列出部门人员或特定的资源。 负荷图使管理者更方便对生产能力进行计划和控制。
二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月

王老师 张老师 华老师 李老师 黄老师 朱老师

(国防科大管理系6名教师2010年2-8月负荷图)
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甘特图的优缺点 ?优点
? 简单明了 ? 便于计算所需资源 ? 便于检查施工进度

?缺点
? 不能清楚表示各项工作间的相互联系和制约关系 ? 关键工作不明了 ? 难以判断计划方案的好坏,也不便计划的优化和 控制
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(2)网络计划技术(CPM&PERT)
? 1957年,美国杜邦公司首次研发了关键路线法(Critical Path Method,CPM)来实施计划管理,第一年就节约了 100多万美元(相当于CPM研发费用的5倍以上) ? 1958年,美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹核 潜艇时,应用了被称为计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique, PERT)的计划方法, 使该项目提前2年完成 ? 1961年,美国国防部(DOD)和国家航空航天总署(NASA)规 定,凡承制军用品必须用网络计划技术制定计划上报

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引例 夫妇二人共度周末,从下午5点起两人要做 几件事情:洗衣服,单独一人需要3小时完 成;做饭,单独一人需要1小时;两人共进 晚餐,需要0.5小时。由于已买好电影票, 二人必须在晚7点半之前离家去电影院。问 夫妇二人应如何安排上述事情?

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网络计划图的组成
?

?

?

作业(工序)——泛指一项需要消耗人力、物力、时间的 具体活动,它在网络图中用箭杆“ 名称 ”表示 时间 C 2 5 F A 2 事项(结点)——是作业开始或完工的瞬间阶段点,它不 2 H 耗人、物、时,在图中是前后箭杆的连接点,用“ i8 ”表 1 1 7 示,并编有序号 1 B G 2 ——沿箭杆方向顺序地连接起、终点事项的通路称为 E D 路线 1 3 4 6 路线。“路长”是指一条线路上各作业的时间之和。“关 1 4 键路线”(CP)是指网络图中,路长最长的路线

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网络计划技术的操作步骤 ?分解任务,列出作业衔接关系和时间表 ?根据表中的数据,绘制网络图 ?计算关键路线 ?根据要求调整和优化网络

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组织战斗工作作业表
作业代号 A1 A2 作业名称 了解任务和估算时间 下达预先号令 紧前作业 -A1 紧后作业 A2, A3 A4, A6 作业时间 (分) 12 8

A3
A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10

判断情况与定下决心
书写战斗文书 下达命令 部署战斗准备 部署指挥员工作 部署报告准备情况 检查帮助部署工作 向上级报告战斗准备情况

A1
A2 A3,A4 A2 A5 A7, A6 A5 A8,A9

A5
A5 A7,A9 A8 A8 A10 A10 --

20
24 12 88 32 8 16 4

38

1

A1

2
8 A2

A3 20 A4

4

A5

A9

12
24

12

5
32 A7

7

A10 4

8

16

A8
A6

8

3

6

88

39

网络计划技术的优点
? 能清晰表明各个作业的时间顺序和相互关系, 并指出完成任务的关键环节,便于统筹安排 ? 可对工程任务的时间进度和资源利用实施优化, 实现非关键路线和关键路线的综合平衡 ? 可事先评价达到目标的可能性,指出困难点及 其影响,降低完不成任务的风险 ? 对于大型的项目,可以分成许多分系统,便于 组织和控制 ? 技术操作简便,易于计算机实现

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3、环境扫描计划法 ?指通过浏览大量信息来觉察正在出现的趋 势和形成一套设想的定性计划方法

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四、目标管理

三个石匠的故事

挣 钱 过 日 子
我在建一座大教堂

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1、目标的概念
?目标:组织和个人在一个时期内通过努力 而期望获得的成果 ?目标具有层次性和多样性 ?目标分类
? ? ? ? 衡量程度分:定量、定性目标 范围划分: 总目标、子目标 时间跨度分:短期、中期、长期目标 真实性划分:宣称目标、真实目标

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十一五国家经济社会发展的主要指标

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2、有效目标的特征
?目标不可太多 ?有时间限制 ?具有挑战性,并切实可行 ?易理解并为成员接受 ?尽量具体,便于衡量 ?强调成果而非活动

中美两国小学生手册的区别

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3、目标管理的含义 ?目标管理是美国当代管理大师彼得· 德鲁克 1954年在《管理实践》中首先提出来的, 其原文为Management by Objective and Self Control,即目标管理与自我控制

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企业中的每一个成员都有不同的贡献, 但所有的贡献都必须为着一个共同的目标。 他们的努力都必须朝着同一方向,他们的 贡献必须相互衔接而成为一个整体。 ——德鲁克

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3、目标管理的含义 ? 组织中的上级和下级一起共同确定组织目 标,由此决定上下级的责任和分目标,并 使其在目标实施中实行自我控制,以努力 完成目标的现代管理方法 ? 共同商定目标(参与) ? 目标分解(目标体系) ? 自我控制(授权管理和自我评价)

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4、目标管理的过程 三大阶段:
三、成果评价 阶段 二、目标达成过 程阶段 一、目标设定阶段

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4、目标管理的过程
三个共同:
目标管理
上级
下级
共同制定计划
确定目标、标准,选择行动方案

上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持

共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
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5、目标管理的评价 ?优点 ? 有利于调动员工积极性、主动性、创造 性、增强责任心 ? 有利于进行更有效的控制 ? 表现出良好的整体性

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5、目标管理的评价 ?缺点 ? 目标难以量化 ? 人性假设理想化——“自我实现的人” ? 容易强调短期目标,牺牲长远利益 ? 容易滋长急功近利、本位主义思想 ? 目标的商定很费时间

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案例:目标管理的负面效应
? 美国银行(Bank of America)曾一度制定了全 美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度,以 发放贷款的数额决定贷款员的表现,表现最佳者 可获得超过中等表现者50%收入的奖励,结果美 国银行得到了他们想要,也该得到的东西:大批 的坏账,虽然实现了管理目标,但随后银行却因 此遭受了巨大损失。

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案例:目标管理的负面效应
? 纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法 逮捕事件,无辜的人被指控犯有重罪,其中绝大 多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一 个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件 负主要责任,这4个警察全部被停职,并接受审 查。奇怪的是,调查结果显示:这4个警察是该 分局表现最佳的警察,原来这个分局实行的是目 标管理法,警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮 捕数量,尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定 的。

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我们身边有没有目标管理成功或失败的例子? ?以GDP为中心的发展观 ?中小学生的应试教育 ?用米汤和电熨斗造出的长方体被子 ?……

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五、决策
? ? ? ? 决策问题 决策的模式 决策的一般程序 决策方法

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1、决策问题 ?决策是为了达到一定的目的,从两个以上 的替代方案中选择一个最优或有效方案的 合理过程
举例:某施工单位准备承建一项军事工程, 需要决定下个月是否开工。如果天气好,工程能 顺利进行,就可盈利60000元;如果开工后天气 不好,接连下雨,施工困难,该施工单位将损失 10000元。如果不开工,则无论天气好坏,都要 赔偿5000元。面对这种情况应如何决策,以争取 获得最大可能的效益。
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决策的要素
? 存在试图达到的明确目标 ? 存在不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然 状态 ? 存在两个或两个以上可供选择的行动方案 ? 不同行动方案在不同自然状态下的益损值可以计算 出来
自然状态

行动方案 开工 不开工
-5000元 -5000元

天气好 天气坏
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60000元 -10000元

2、决策的类型
划分依据
决策的重要性 战略决策 决策的性质 决策的主体

决策的种类
策略决策 执行决策 程序化决策 非程序化决策 组织决策 个人决策
非确定型 决策

对自然状态规 确定型决策 风险型决策 律的认识 决策目标数量 单目标决策 多目标决策 决策的阶段 单阶段决策 多阶段决策

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3、决策模式
(1)古典模式 “古典决策模式”的基本假设: a. b. c. d. e. 决策者知道所有与具体问题有关的目标; 所有有关问题的信息都是可得的; 决策者能辨别所有的选择; 决策的结果能够进行评估; 所有的决策能最大限度地实现决策者预期 的价值。

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3、决策模式
(2)管理模式:有限理性和满意性决策 理性决策模式的特点 “理性”决策模式的两个特点:“完全信息” 和“充分理性” 。由此可知,理性决策就是 “充分理性”对于“完全信息”的加工过程。 理性需要知识-充分理性需要完备的知识; 信息需要成本-完全信息需要无限成本;

充分理性和完全信息成为不可能!
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理性决策模式的问题 理性决策模式与人们在现实生活中的实际 决策行为常常相去甚远。它在解释和指导人们 决策行为时有着明显的局限性。
赫伯特· 西蒙在20世纪50年代 提出了“有限理性”的概念, 放宽了关于“完全信息”的假 设。于是,管理学家常用“满 意决策”来代替根本不存在 “最优决策”。

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“有限理性”决策模式的原则
第一,人们的决策行为通常并不是考虑所有的选择, 而是只考虑其中的部分选择; 第二,因人力、物力、资源限制,管理者对备选方 案的比较寻优是有限的; 第三,人们进行选择的原则不是“最大化”,而是 “满意”,一旦在比较寻优过程中找到“满意”的 目标,搜寻过程即告结束。

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管理模式决策中的直觉

?认知心理学家克莱因——“直觉始于认知, 当人们在某一特定的领域具有丰厚的阅历 和深厚的知识积累时,常常可以迅速而不 费力的作出恰当的决策”
不是随意性,不是非理性的!

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考考你的理性和直觉
有两杯冰淇淋, 一杯冰淇淋A 有70克, 装在容量50克的杯子 里, 看上去要溢出来了; 另一 杯冰淇淋B是80克, 装在容量 100克的杯子里, 看上去还没 装满。你愿意为哪一份冰淇 淋付更多的钱呢?

在分别判断的情况下 , 人们反而愿意为分量少 的冰淇淋付更多的钱;调查发现, 人们愿意花 2.00元买70克的冰淇淋,却只愿意用1.50元买80 克的冰淇淋。
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考考你的理性和直觉
(A)今晚你打算去看一场演出节目, 票价400元。在你马上要出发时, 发现 你把最近买的价值400元的电话卡丢了, 你是否还会去听这场音乐会? (B)假设你昨天花400元买了一张今 晚的音乐会门票,在你马上要出发时突 然发现你的票丢了。想要听音乐会, 就 必须再花400元买一张票, 你是否还会 去听? 音乐会实验

实验表明: A大部分仍会去听。B大部分人不去了。
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考考你的理性和直觉
2002年诺贝尔经济学奖被授予行为经济学奠基者——美 国普林斯顿大学的丹尼尔· 卡尼曼(Daniel Kahneman)和 “实验经济学之父”——美国乔治· 梅森大学的弗农· 史 密斯(Vernon Smith)

1、如果给你加薪100元或减薪100元,加薪给你的快 乐和减薪给你的痛苦,数量上哪一个更大?
2、选择A:75%的机会赢得1000美元,但有25%的 机会什么都得不到;选择B:确定得到700美元。 3、选择C:75%的机会损失1000美元,而25%的机 会没有任何损失;选择D:确定损失700美元。 个体决策中的确定性效用
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考考你的理性和直觉
设想正在流行一场罕见的“传染病”,预计有600人死去, 现有下述医疗方案可供选择: 问题1:采用方案A,200人将得救;采用方案B,1/ 3的概率是600人都得救,2/3的概率是600人都不能得救。 那么,你选择哪一方案? 问题2:采用方案C,400人将死亡;采用方案D,1/ 3的概率是无人死亡,2/3的概率是 600人都死亡。那么, 指由于以事物的 你选择哪一方案?。 表面形式而不是 实验结果表明,个体偏好呈现出典型的不一致:有 72 决策问题,使得 %的被试在问题1中选择方案A,而在问题 2中有78%选择 个体作出不同的 方案D。 决策判断,从而
事物本质来描述

个体决策中的框定效应
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导致“框定偏 差”。

考考你的理性和直觉
中国遭遇SARS后,保险公司随后推出SARS保 险备受青睐,甚至超过包含该承保范围在内的一 般疾病保险,尽管在中国感染SARS的人数远远少 于其他疾病患者。 可得性启发式指 个体判断中的可得性偏差
人们倾向于根据 一个事物在知觉 或记忆中的可得 性程度来评估其 相对出现频率, 容易知觉到的或 者容易回想起的 被判断为更经常 出现。

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3、决策模式
(3)政治模式——一种结盟、协商的决策方式 ? 组织内群体:利益、目标、价值观各异 ? 信息不完整,保持理性的努力有限 ? 管理者没时间、资源或能力去独自分析、把 握所有相关信息 ? 需要协调、辩论、讨价还价才能协议、决策

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4、决策的一般程序

确定问题 和目标

信息 收集

拟订 备选 方案

评估 选择 方案

方案 实施

评价与反馈

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5、决策方法 ?确定型决策方法——如线性规划 ?风险型决策方法——决策树法 ?非确定型决策方法
? ? ? ? 悲观原则 乐观原则 折中原则 最小后悔原则

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确定性决策方法
例1:生产优化安排的数学模型 某化工厂生产A、B两种产品,已知: 生产A产品一公斤需耗煤9T,电力4000度和3个劳动力, 可获利700元; ……B …… …… …… 4T,……5000度…10 … … …1200元。 因条件限制,这个厂只能得到煤360T,电力20万 度和劳动力300个,问:如何安排生产(即生产A、B产 品各多少)才能获利最多?

80

确定性决策方法
解:这是在一定条件求极值的数学问题,可运用 数学中的线性规划方法(运筹学方法)建立 线性规划模型。 先将给出的数据整理成下表:
活 动 资 源 产品A生产 (1公斤) 产品B生产 (1公斤) 资源的限制

煤(T) 电力(千度) 劳动力(个) 获利(百元)

9 4 3 7
81

4 5 10 12

360 200 300

设生产A、B产品各为x1,x2公斤,则此问题变为 求x1,x2满足下列条件:
9 x1+4 x2 ≦360 4 x1+5 x2 ≦200 3 x1+10 x2 ≦300

( 1)

x1≧0, x2≧0

使得总获利:F = 7 x1+12 x2 = max

(2 )

使用单纯形法求解......
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最大可能法

风险型决策方法

例2:战前计划生产作战物资,有3个方案和3种可能的 未来状态。
益损值 (万元)

方案

状态 畅销S 一般S 滞销S 将S2当作未来 1 2 3 的必然状态时 概率 P1=0.2 P2=0.7 P3=0.1 的 益损值

小批生产(A1) 中批生产(A2) 大批生产(A3)

50 80
120

40 60
80

30 10
-20

40 60
(80)

显然,应选取大批生产方案(A3)作为决策方案。
83

决策树法
自然状态点

风险型决策方法

概率枝 概率枝 概率枝

结果点 结果点 结果点

决策点

1

方案分枝 修枝
方案分枝

2

3

概率枝

自然状态点

结果点

按期望值准则决策

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风险型决策方法
例3:用决策树法对例2问题进行决策。 解:首先画出决策树如下图所示。
41万元 畅销,0.2 一般,0.7 滞销,0.1 畅销,0.2 一般,0.7 滞销,0.1

A1

2
A2 A3
59万元

50万元 40万元 30万元 80万元 60万元 10万元 120万元 80万元 -20万元

1

3
78万元

4

畅销,0.2 一般,0.7 滞销,0.1

85

风险型决策方法
然后计算各状态点的期望值: 点 2 50 ? 0.2 ? 40 ? 0.7 ? 30 ? 0.1 ? 41万元 点 点
3
4

80 ? 0.2 ? 60 ? 0.7 ? 10 ? 0.1 ? 59万元
120 ? 0.2 ? 80 ? 0.7 ? ?? 20?? 0.1 ? 78万元

把计算结果记入决策树的相应位置,可以看出合理的决 策方案是点 4 ,即应选择A3(大批生产)方案,舍弃A1、 A2方案。

86

风险型决策方法
例4:为了适应市场的需要,某市提出扩大电视机生产的两 个方案。一是建大厂,另一个是建小厂,两者的使用期都是 10年。建大厂需投资600万元,建小厂需投资280万元,两 个方案的每年益损值及销售自然状态如下表所示。试应用决 策树法选出合理的决策方案。

自然状态 概率 建大厂年收益(万元) 建小厂年收益(万元) 销售好 0.7 200 80 销售差 0.3 -40 60

87

例5:在例4中,为了慎重起见,还有一方案是先建小厂试生 产3年,如果发现市场销售好时再进行扩建。根据计算,扩 建需投资400万元,可使用7年,每年盈利190万元,试应用 决策树法选出合理的决策方案。

多阶段决策树法

88

解:此问题可以分前3年和后7年两期考虑,画出决策树如 下图所示。 销售好,0.7
680万元

200万元
-40万元

2
建大厂

销售差,0.3

1
建小厂

扩建

930万元 销售好,1

5

190万元

719万元

销售好 0.7

4

3
销售差 0.3

560万元 不扩建 销售好,1

6

80万元
60万元

前3年
89

后7年

各点的益损期望值计算如下

点 2
点 5

200 ? 0.7 ?10 ? ?? 40?? 0.3 ?10 ? 600 ? 680万元

190 ?1? 7 ? 400=930万元
80 ?1? 7=560万元

点 6

比较决策点 4 的结果发现,应舍弃不扩建方案,把 点 5 的930万元移到点 4 上。

点 3 80 ? 0.7 ? 3 ? 930 ? 0.7 ? 60 ? 0.3 ? ?3 ? 7? ? 280=719万元 最后比较决策点 1 的结果发现,应该取点 3 而舍弃 点 2 ,即应取前3年建小厂,如果销售好,后7年进行扩建 的方案。
90

非确定型决策方法
益损值 (万元)

状态

方案

畅销 战争 S1

一般 停战 S2

滞销 和平 S3

A1(小批生产)

50

40

30

A2 (中批生产)
A3 (大批生产)

80
120

60
80

10
- 20

91

遗憾值H 状态 畅销 一般 滞销 益损值 Vij万元 战争 停战 和平
方案
S1 S2 S3

min V

max V

折衷 值

V?

平均值 V

最大遗 憾值

maxH

-70 -40 A1(小批生产) 50 40 -40 -20 A2(中批生产) 80 60 0 0 A3(大批生产) 120 80
i j

0 (30) 50 42 40 30 -20 10 80 52 50 10 -50 -20 (120) (64) (60) -20
悲观 乐观 设取?=0.6 法 法
V? ? ?Vmax ? (1 ? ? )Vmin

-70
(-40) -50

max (max Vij ) max (min Vij ) 采用的决策方法 i j

折衷 法

min(max H) 最小遗 平均法 憾法

决策的结果(应选方案)

A1
小中 取大

A3
大中 取大

A3
maxV?

A3

A2
大中取小

决策的原则

max V


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